谁将最终杀死戴尔？

三、平庸者的游戏

1985年，东芝发明了世界第一台真正意义上的笔记本电脑，1991年东芝又率先推出彩色TFT显示屏的商用笔记本。1996年，英特尔笔记本专用CPU问世，从此笔记本电脑的CPU与台式机的CPU也彻底划清了界限。尤其不可忽视的是，随着无线技术的发展，笔记本的发展空间也是无限的。

但令人奇怪的是，笔记本这个分枝越长越茁壮，却至今没有出现一个占主导地位的新品牌。笔记本电脑的前十大品牌，惠普、戴尔、东芝、IBM、宏基、富士通西门子、NEC、索尼、苹果和华硕，无一不是延伸品牌。还有联想、三星、LG、松下、夏普、京东方、方正、同方、紫光、神舟、TCL、海尔、厦新等国内市场上可见到的笔记本品牌，个个都是从其它产品领域延伸过来的。

延伸品牌就像马戏团的骑师脚踏两匹马，刚开始时能博得掌声，但绝不可能跑得长久。然而市场营销是长期的游戏，其效果不能以短期来衡量。所以我们看到，笔记本市场风云变幻，“你方唱罢我登场”，没有哪个牌子能在其位置上坐得稳。

作为首创者，东芝笔记本曾多年是世界销量第一，富士通则紧随其后。但1997年，东芝竟被上年的第7名康柏夺走了桂冠，2001年又被戴尔超过。甚至在其本土日本市场，东芝也不能卫冕，前三名被NEC、富士通和索尼占据。在中国大陆，东芝自1996年起连续数年第一，但2000年被联想赶下台，如今更是日益落魄。富士通在全球的名次也不断下滑，与西门子笔记本合并后除在欧洲差强人意外，其它市场均表现乏力。

以PC起家的康柏由于将其品牌进行了更大的延伸，用完了自己的好运，如1998年收购DEC、进军服务器领域等，结果其PC便江河日下，与惠普合并后也还是越来越不及相对比较专注的戴尔。惠普(康柏)笔记本也与戴尔笔记本玩起“重新坐上头把交椅”的游戏，不像IBM在主机领域一屁股坐在老大位置上谁都没法撼动。

同样，笔记本市场其它座次的排列也是变数甚大，NEC、索尼每况愈下，新贵宏基、华硕蒸蒸日上，一个目标冲刺全球第三，一个力争跻身全球五强，可是随着笔记本市场的细分，它们的阵地也面临被突破的威胁。

树越大分枝越多。笔记本电脑不仅正在取代台式机成为全球PC市场的主流，其应用与需求也远比台式机更具多样性，因而市场细分化便给了后来者发动侧翼进攻的机会。如紫光推出学生笔记本——可是，它没有启用新品牌，又怎能成为这一细分市场的垄断者呢？实际上，缺乏专业品牌的战略聚焦，它很难在它所开辟的新市场上保持专注。

用单一品牌包打天下是IT业最通行的规则。如果说这些显赫的品牌在科技上是巨人的话，它们在营销上就还停留在幼稚园水平。尽管康柏有Armada，东芝有Dynabook，联想有昭阳，IBM有ThinkPad，但这些名字都不算品牌，顾客只是把它们作为标明的产品系列名称而已，所以你听到顾客会说他买的是IBM笔记本而不说买的是ThinkPad，说联想的而不说昭阳的。品牌只有存在于顾客头脑中才有意义。

在瞎子的国度里，独眼龙就是国王。如果所有的竞争者都认为品牌延伸是最好的策略，那么就没有谁能认识到专家的力量，包括消费者也一样，当市场上都是矮子的时候，消费者怎么能说你还不够高呢？

然而，平庸者的游戏规则只是为平庸者而设的。如果有一个专家站出来振臂一呼，那么整个市场就会为之一变。

四、博弈的最优策略

德鲁克曾指出，避免扼杀新事物的最好、也是惟一的办法是彻底建立一个创新项目，将它作为一个独立的业务。在这点上，宝洁做得最好，它以多品牌为发展策略，在它所涉足的四十多个产品类别中，90％不是第一就是第二。

在IT业，实施多品牌策略最成功的当数微软，难怪它能成为软件之王。微软品牌是公共关系、是媒体塑造起来的，就像比尔·盖茨从没有为他的名字投过一分钱的广告却名扬天下一样，日常中很少人会说我要装微软的软件，而说的是DOS、Windows、Word、Excel、PPT和MSN什么的，除掉这些内容，微软什么都不是。

分化越发展，就越需要专业品牌。台式机的声誉并不能移植到笔记本上，在顾客的大脑里，买台式机是一回事，买笔记本是另一回事，必须重新考虑。如惠普并购康柏后，一度想淡化康柏笔记本品牌，但尽管惠普在台式机上是世界第二，它在笔记本上的口碑实在比不上业界惟一可与IBM ThinkPad分庭抗礼的康柏，不得不又恢复康柏品牌。

然而，仅仅多品牌还不一定够。新产品或新服务的活力越大，潜力越大，就越需要脱离公司主宰而独立发展。这就是为什么要求惠普拆分打印机业务的呼声很高的原因。不过，惠普现在的打印机发展得很好，真正需要拆分的是其笔记本业务，也就是再把吞下去难以消化的康柏放出来，但定位在专做笔记本电脑上，以最大发挥出康柏的优势。这个不能太晚，否则时间一长，连自己人和市场上都会丧失对前途的信心了。

康柏笔记本若是以专家品牌的面目重出江湖，那对联想是最大的威胁。联想也惟有以拆分出ThinkPad应对才能有制胜把握。当然，联想现在推行“ThinkPad战略”，已预料到未来市场的增长主要将来自于笔记本产品，所以将ThinkPad作为独立的笔记本品牌来加强，这比起当初画蛇添足的Lenovo ThinkPad设想无疑高明了许多，但联想始终寄予厚望的多元化很可能会牵累到笔记本业务的发展，这要重提旧话，IBM是受PC之累还是其PC受IBM之累呢？IBM若是早些将其PC部门分拆出去，也就不会落到联想的嘴里了。

将笔记本与台式机分开，就像在两匹赛马身上下了赌注，获胜机率大增，而且既能互相较劲促进内部发展，又能相互配合阻截竞争者。同时，笔记本的业务也会越来越复杂，与台式机混在一起会更难管理，拆分能保持相对简化。

也就是说，不管对手怎么做，拆分出专业的笔记本公司来都是自己的最佳策略，这在博弈论上叫作“优势策略”。优势策略是指采用它要比采用其它策略能使自己获得更好的结果，而不论对手采用什么策略。

杨元庆说，要击败戴尔“估计未来五年对手会犯不少战略错误，对联想而言都是机会。”这本身就放弃了自己的优势策略，何况还要将获胜的希望建立在等对方出错呢？

真正的机会在分化中。IT企业往往太专注于技术、产品和渠道了，却对分化视而不见。随着笔记本市场的分化，塑造专业形象、推出多品牌就能成为推动分枝成长的领先者(在消费者看来专家就是比通才有权威性、可信性)，而你也就顺着它爬到顶端了。

最后，我们再看看戴尔，它在笔记本上一向口碑并不佳，所依赖的只是低价而已，首先掀起笔记本价格大战的就是它，然而笔记本可不像台式机价格那么重要，戴尔的研发能力也不强，在笔记本发展史上，戴尔几乎找不出一款经典机型来。所以，有时位居全球第三的东芝也会在季度销量上超过它。

现在打个比方，对联想来说，只要放出ThinkPad这匹上马，而用Lenovo这匹中马绊住对手，再推出一匹下马来闯击低端市场，那么，全球笔记本霸主拿到手了，离成为全球PC之王还会远吗？

嗨，元庆，你看到了吗？

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