国美：王道还是霸道

国美：王道还是霸道 家电连锁行业的零供矛盾

　　家电连锁行业的零供矛盾一直比较紧张。供应商对零售商往往是咬牙切齿地用两个字来形容—压榨。不可否认，在零供矛盾中，零售商拥有更多的话语权。那么，零售商是如何看待家电行业供零之争？作为强势一方，家电零售企业如何保持核心竞争力？靠单店利润、染指上游产业、人才储备还是靠绝对控股？国美电器上市公司执行董事杜鹃女士(国美董事长黄光裕的夫人)的观点不仅代表了国美，而且从某种意义上也可以代表主流家电连锁企业的观点。

　　★文/萧三匝

　　近年来，供零关系一直是困扰我国商业领域的一个问题，处于风暴中心的国美如何看待供零关系？

　　国美电器上市公司执行董事杜鹃女士表示，国美能发展到今天，最重要的是有供应商的支持。国美也一直在致力于改善和供应商的关系。不过，她认为，商业就是买卖，在谈判中只有自己具备核心竞争力才能掌握主动权。家电制造企业(供应商)应该问自己一个问题：我的技术水平和品牌竞争力到底在哪里？国美作为一家企业，必须考虑赢利，退一步说，国美即便退出这个行业，还有苏宁、永乐在，还有外资零售巨头虎视眈眈。所以，对于供零关系，应该辩证地来看，有竞争力，才有话语权。

　　国美的商道

　　国美去年以195亿的业绩稳坐家电零售业头把交椅，同时，国美又是全国零售业第二强。作为行业龙头的国美其商道究竟是什么？

　　杜鹃介绍，其实国美的理念很清楚，那就是“商者无域、相融共生”。所谓“商者无域”，就是经商是没有边界的，如何能用自己的思维左右出击，找到谈判的点；所谓“相融共生”，就是要想取得生意上的持续成功，就必须融洽与整个价值链各方以及社会的关系。

　　目前，国美、苏宁、永乐都在加大收购力度，另一方面，国美与其它几家家电零售巨头在一级市场的正面交锋也越来越多，国美如何评价并展望家电连锁企业今后的发展趋势？

　　杜鹃表示，家电零售行业相对有实力的三强已经初步形成，那就是国美、苏宁、永乐。不过，一些区域性的家电连锁企业也将在很长时间存在。但是，区域性连锁以后的发展可能会比较艰难一些，他们极有可能成为被收购的目标。“这就关键要看他们的老板把它当成生意还是事业。如果当成事业的话，他们可能继续做区域市场；如果仅仅当成是一个生意的话，就有可能会出售企业。” 杜鹃说。

　　业内人士表示，家电零售业需要建立一个有效的行业联盟来协调发展。这涉及到国家的产业政策，也需要大家都有这个共识。“在大家没有完全形成共识的情况下，也不妨碍个别企业之间展开战术性的合作。”杜鹃说，比如国美最近就和永乐合作进行联合采购。为什么国美能够和永乐合作？关键是因为双方的理念比较相似，国美和永乐的联合采购主要是针对国庆市场的，是临时性的，但它体现了很好的合作理念。这种联合采购体现了国美对采购创新的尝试，对于供应商来说，这是一个机会，也是一种更强势的“压榨”。

　　单店赢利能力最重要

　　现在有很多人认为，目前北京、上海等地的家电连锁门店数量太多，市场已经饱和，甚至出现了同一家企业的门店之间互抢客源的情况，这实际上就违背了竞合的思想。

　　“大家都有追求门店数量的必要，但是不要让过多的门店成为企业发展的包袱和负担。连锁是复制成功，不能复制错误。”杜鹃表示，国美现在非常注重单店赢利能力。今年上半年，国美在北京的老店的销售额增长了16%。这也体现了国美的精细化管理的成功。如何使门店布局更加合理，同时更好的满足消费者需求，每个企业都有不同的战略。国美将把在北京、上海的门店总数控制在40个左右。

　　要持续保持强势地位，就必须要有核心竞争力。杜鹃说，对家电零售企业来讲，所谓核心竞争力就体现在假如几家企业的门店在相距不远的情况下，看谁的销售额和利润最高，而别人即使知道你的单店赢利能力强，他也无法复制你的经验。这需要科学化、系统化管理来实现。比如门头效果、店内通道设计、商品组合等等。而这一切最后会加深消费者对零售企业的品牌认可度。对于国美来讲，现在要做的是：将采购优势转化为销售优势，将门店的网络优势转化为每一家门店的销售优势。所以，她认为零售企业或国美自己的核心竞争力在于科学化、系统化的管理。

　　国美涉足制造业

　　目前，零售企业进入制造业的新闻屡见不鲜。国美6月份收购了爱多51%的股份，被认为是正式进入制造业。国美为什么进入制造业？这是否意味着国美已经开始了某种转型？

　　杜鹃表示，国美的母公司鹏润投资和爱多集团将成立一家公司进行产品的合作研发，而不是买爱多的生产企业。这个公司生产的将会是大众化、个性化的产品，但相对而言，消费者可能对这些产品的品牌要求不高。爱多集团的品牌既不高又不低，而且有丰富的研发、制造经验，所以国美选择了和爱多合作。国美进入制造业，主要是因为国美希望减少流通环节，为消费者提供更为价廉物美的商品。但可以说明的是，国美不会大举进入制造行业。

　　据悉，新公司生产的产品将实行OEM方式，部分产品会帖松下、飞利浦等企业的品牌。当然，国美生产的产品以不冲击同类产品价格体系、不影响国美品牌为原则。

　　靠什么保持强势

　　“零售企业的发展将面临着更大的挑战，零售企业的竞争最终会体现为人才的竞争。”杜鹃认为，首先是人才，其次才是管理和选址。

　　“在管理方面，我们可以请管理咨询公司提供建议，在门店选址上我们可以花高价租赁物业，但人才不是一朝一夕就能够招来的。现在整个行业的人才匮乏是事实。” 杜鹃说，国美解决人才问题的办法主要是招聘、内部培训和岗位传、帮、带。国美有自己的商学院，商学院主要培养公司中高层领导。国美还刚举行了对百名标杆店长的培训。至于岗位传、帮、带，主要针对新进公司的大学生，这在国美也叫“蓄水池工程”。

　　很多人认为黄光裕持有的上市公司股权过高，这并不利于企业的稳健经营。杜鹃说：“黄光裕个人拥有的上市公司股份已经减持到了65.5%。虽然以前有股民反映黄光裕持有的股份较高，这样是不是太独裁。但是，国美还没有做到象汇丰银行那样靠系统来运作。对汇丰银行来讲，CEO的好坏对企业的经营并不产生致命的影响，好的CEO只是起到锦上添花的作用。但国美在很长一个阶段还需要黄光裕的领导，减持股份会减弱黄光裕对国美经营工作的控制力。所以，近期黄光裕不会继续减持他个人持有的股份。如果有一天，国美的机制非常健全、行业地位也比较稳固了，国美就可以成为一家社会化企业了。”

　　资料

　　黄光裕与国美电器

　　1990年首创家电“包销”制；1991年率先在《北京晚报》中缝登出商品报价广告；1993年开始在北京地区开设多家店铺；1996年由单纯经营进口商品开始转向以国产与合资品牌为主；1999年进军天津，开始大规模向全国扩张，并于同年创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作；2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元；2003年资产达到18亿元，在胡润百富榜上排名第27位；2004年6月，鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权，国美实现以借壳方式在香港上市，黄光裕资产达到105亿元，成为中国首富；2005年，国美门店遍及全国90个城市，达到400家，黄光裕资产达到140亿元，蝉联中国首富。

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