2005中国经营报企业竞争力年会直播实录

    【简介】由中国社会科学院工业经济研究所、中国经营报社主办的2005企业竞争力年会11月4日在北京召开，年会的主题是“微利年景里的向上生长”。以下是会议直播实录：

    链接：中国经营报2005卓越表现奖和上市公司综合竞争力20强企业名单 

　　大家好！

　　 主持人 ： 会聚前瞻的思想和众多的企业领袖，以商道为先，关注中国企业发展的命运，2005年中国经营报企业竞争力年会即将召开。各位朋友、各位嘉宾、新闻媒体的朋友们，女士们、先生们大家早上好！

　　 非常高兴能够和各位在深秋的北京时节一同感受这场思想的盛宴，非常感谢各位对企业竞争力体系和本届年会的关注。今天我们请到了尊敬的中国社会科学院副院长陈佳贵先生，国务院发展研究中心副主任刘世锦先生。他们的到来显示了企业的话题越来越受到了关注和重视。同时我们还请到了中国经营报报社社长金碚先生，发布2005中国企业竞争力监测报告。

　　 下面让我们大家一起以热烈的掌声有请我们今天的贵宾入场。

　　 他们是中国社会科学院副院长陈佳贵先生，国务院发展研究中心刘世锦先生，中国经营报社社长金碚先生，中国经营报社总编辑李佩钰女士，国家统计局总经济师姚景源先生，中国建筑工程总公司总经理孙文杰先生、内蒙古伊利实业集团股份有限公司，美国安利公司执行副总裁郑李锦芬女士，百度公司总裁李彦宏先生，上海复兴高科技（集团）有限公司董事长郭广昌先生，eBay中国区首席执行官吴世雄先生，戴姆勒总裁刘杰先生。

　　 下面让我们掌声有请陈佳贵、刘世锦、吕政、姚景源上台共同我们开启思想的闸门，有请几位嘉宾。

　　 让我们所有与会嘉宾一块儿和台上的嘉宾共同倒计时，五秒钟，看看五秒钟后有什么神奇出现在我们面前。

　　 思想的大门已经打开，我们思想的盛宴即将呈上。今年是中国经营报企业竞争力年会举办的第三次，大家在平时的关注当中也会发现企业竞争力越来越被企业界人士所了解、所接受、所认识，今天我们围绕这样一个主题渡过难忘的一天。本次年会非常荣幸邀请到中国社科科学院副院长陈佳贵先生，首先请陈佳贵先生致词。

　　 陈佳贵 ： 各位领导、女士们、先生们，大家早上好。非常高兴今年我们又相聚在由中国社会科学院、中国经济研究所和中国经营报报社共同举办的中国企业竞争力年会。首先请允许我代表中国社科院向各位来宾的光临表示衷心的感谢和热烈的欢迎。

　　 中国企业竞争力年会今年已经是第三届了，从最初的开展到今天的逐步成熟，这个项目得到了学术界尤其是企业界的认可。在这三年中通过企业监测项目一直在积极探索对提高企业竞争力，研究水平有重要的价值，而且对我国企业竞争力的提升也有重要的意义。我认为这个项目之所以能够取得成功，至少有以下四点原因：

　　 第一，形成了一套比较科学的评价体系。经济所的副所长、中国经营报社社长金碚同志领导课题组在这方面做了有益的探索，在95年他们就做了中国工业企业竞争力的研究，其结果获得了1999年国家五个一工程奖。2000年他们又开始了中国企业基本问题的研究，这个项目是中国社会科学的重大课题之一。他们出版的经济学这本专著，他们以理论研究为基础。

　　 第二，有一个高素质的团队，竞争力的监测评价工作是一件复杂的工作，工作量也比较大，它要求从事这项工作的人具有较高的素质，工业经济研究所是从事产业研究人员最集中、有较高权威的机构，由工业经济研究所组成的团队是高素质的团队。

　　 第三，有一个比较有名的媒体作为依托。中国经营报是国内经济类报刊中很有影响的媒体，特别是得到了广大企业界的认同，以它来运作，对扩大认同、扩大影响具有很重要的作用。

　　 第四，保持了连续性。搞一次评价是比较容易做到的，要坚持就比较难。但是既有连续性的监测评价才更具有意义，这套评价体系已经运行了三年，每一年都发布监测结果和其他相关的成果。我相信他们还会坚持下去，而且影响也会越来越大。当然他们的工作也得到了相关部门，特别是广大企业的支持，今年中国企业竞争力年会，无论在形式上还是内容上都有了较大的创新。尤其是在话题的设置上，与往年比较他们选择了当前市场的环境、企业实际情况配合紧密的话题。评价只是对企业实际观望的反映，改革开放20多年来，我国的市场经济取得了举世瞩目的成就，越来越多的优秀企业遇到了发展瓶颈，要想长久保持较长的竞争力还需要我们广大企业坚持不懈的努力。特别要重视创新，形成自己的核心竞争力。我们只要对国内外成功的企业做一些研究，就可以发现他们无一不都是技术创新，靠技术创新形成自己的核心竞争力，靠核心竞争力塑造知名品牌，靠知名品牌提升自己的竞争优势和无形资产。使自己能够在不断变化的市场环境中立于不败之地。

　　 我希望我国的企业要更加重视研究和开发拥有自己的核心技术，形成自己的知名品牌。最后祝大会圆满成功，谢谢大家！

　　 主持人 ： 感谢陈佳贵先生对本届年会的高度评价和对竞争力研究一直以来的关注，接下来我们要请出的这位嘉宾也是我们年会的老朋友，我们有请国务院发展研究中心副主任刘世锦先生。

　　 刘世锦 ： 尊敬的各位领导、各位嘉宾、女士们、先生们大家早上好。很高兴参加这次会议，今天论坛的主题是“微利年景里的向上生长”，我觉得这个题目应该是恰如其是。我们经常讲一句话，应该说是完全必要的，非常及时的。

　　 为什么这么讲呢？因为我们的企业目前正面临着新的形势和新的问题。今天我想在这儿说两句话。第一是新形势，第二是新任务。什么样的新形势呢？简单的说中国的产业和经济正在进入一个高速增长后的调整期。这一轮经济增长是从2002年下半年起步的，起先导作用的是住宅、汽车、城市基础设施建设和电子通讯行业。然后拉动了一批中间投资取向的产业，主要是钢铁、有色金属、建材、机械、化工等等。以上这两类行业又拉动了基础行业，主要是电力、煤炭、石油等能源行业和港口、铁路、公路、航空等运输行业。所以是这三个层次的先导企业格局。

　　 我们近三年来经济快速增长和近一两年经济的波动和下一步经济的前景，以我个人的观点都会从这样一个新的产业增长格局来进行阐释。这一轮增长2004年终达到了高点，此后增长指数慢慢回落。今年以来国家宏观调控措施逐一落实，经济增长内在力量逐步回落，特别是汽车产业力量的回落，增长的景气有一定程度的回落。在内需回落的背景之下，我们的GDP仍然有望保持9.5%左右，总体上讲还是相当高的增长速度。主要是外需发挥了非常重要的作用。

　　 前几天我参加了一个钢铁行业的会议，在这个会上，大家对最近几个月钢材价格的回落感到很茫然，不知道下一步的发展趋势到底怎么样。这样我们回忆起一年前汽车行业，大家感觉进入高速增长以后进入了汽车行业的冬天。很多人说冬天来了，春天也不远了。目前日子过的还不错的一些上游行业，比如能源、运输行业会不会出现类似的情况，我估计也会在存在，事实上煤炭、电力行业已经出现了回落势头。当然中国经济的中长期今后十年到十五年保持比较快的增长速度，这样的总体态势并没有改变。明年的经济增长达到8.5%到9.5%也是可以估计的。我们希望这样的调整是一个温和的调整，不希望有大起或者大落。

　　 但是不少行业必须面临一个新的形势，尽管有快速的增长，但是前两年那样的超常规增长将成为历史。相应的高赢利或者暴利时代已经成为了历史。相当一部分行业企业必须在利润水平趋向或者微利环境中寻求自己生存和发展的空间。面对这样一个新形势，我们的企业也面临一些新任务。把注意力由原来供不应求的市场超额利润转向培育自己的核心竞争力。具体说对业务和产品进行筛选和重组，突出优势的产品和业务。

　　 第二，加快技术管理和组织创新。第三优势企业积极而谨慎的进行企业购并。从国内外历史经验来看，企业回落的时候往往是企业购并的最佳时期。但是我们必须谨慎，因为国际经验表明购并成功的比重并不高，特别是中国企业购并过程中失败的例子更多一些。简而言之，我们今天探讨的微利环境下企业竞争力的提升之道也就是产品和业务的重组之道、创新之道和购并之道。

　　 真正的优秀企业不是人人都赚钱的时候表现出的，也是供不应求、企业增大的时候才表现出来，正所谓水落石出。我想高速增长后的调整对所有的企业都是一个严峻的挑战，但是真正有信心提升自己竞争力的企业来说是不可获得的机遇，相信参加会议的企业必将抓住这样一次难得的机会。谢谢大家！

　　 主持人 ： 谢谢刘先生，我们也特别感谢陈佳贵先生和刘世锦先生光临会议现场给我们带来的精彩致辞。下面我们请金碚先生为我们发布2005年中国企业竞争力的年度报告，我们相信随着研究的不断深入，报告内容更加具有内容的针对性。今年的报告都有什么内容让我们大家拭目以待，掌声有请金碚先生。

　　 金碚 ： 尊敬的陈佳贵院长，尊敬的各位来宾，我现在把今年企业竞争力监测的情况在这里和大家做一个汇报。

　　 企业竞争力监测是企业竞争力研究的一个重要课题。我们知道企业竞争力的研究一方面是想用经济学和管理学的方法探索企业竞争力的性质、来源以及基本的因素。同时我们还希望用统计学的方法以数量化的指标把竞争力的现状显示出来。这是竞争力的一个基本思路。

　　 今天我们要给大家报告的是中国经营报竞争力监测体系，是以中国社会科学院重大课题研究成果为理论基础而开发的一个应用性的项目。这个项目通过对企业竞争力的监测，要发现我国企业竞争力的现状和变化趋势、以及同企业竞争力相关的一些重要现象和问题。今年我们的研究报告已经由社会科学文献出版社出版，可能很多来宾已经看到了，今年年度的竞争力报告不仅从总体上和各个行业的角度分析了中国企业竞争力的一般状况，而且在数据分析的基础上进行了一些专题性的研究。从而使得企业竞争力的年度分析更具有理论的价值。我们就简单的回顾一下竞争力监测的基本方法。

　　 我们基本的方法就是尽可能用一些比较综合性的测评指标，特别是一些显示性的指标，把企业在市场竞争中的业绩，也就是竞争力的一些结果表现出来。竞争力是一个很深刻的问题，而且它有长久的作用。但是我们这个监测希望通过量化的办法把竞争力状况显示出来，这是我们的一个基本要求。怎么样显示企业竞争力呢？我们现在用了两个方面的主要的显示性指标。一个是企业产品的市场占有率，一个是盈利率。企业生产的产品或者服务在多大程度为市场所接受，这是用市场占有率来显示。用盈利率显示企业发展的基本条件和企业经营目标的实现程度。但是仅仅用显示性指标可能还不够，企业竞争力有一些因素是可以直接量化的，还有一些因素很难以直接量化。我们寻找了一种办法间接的量化一些企业的竞争力不可直接量化的因素。从而我们构造了这样一个指标体系，简单来说它有一个基础的数据反映企业的规模、效率、增长这些因素。另外一方面的数据是通过调查问卷的数据间接的反映一些企业竞争力研究过程中不能直接量化的因素。

　　 基础数据主要是采制于企业的统计数据、财务数据或者是其他一些数据。间接量化数据主要通过市场问卷调查，我们今年所做的调查主要在北京、上海、广州三个城市对股民进行了直接问卷调查。第二我们有一个财经记者调查库，通过财经媒体记者的调查来反映企业竞争力因素。第三是有一些大专院校商学院的学生或者是青年教师。以这三个特殊人群作为反映企业竞争力不可量化因素的统计对象。由此就形成了我们对企业竞争力的测评排序。

　　 竞争力研究的基本路径是这样，首先我们对在上海和深圳两地的上市公司，我们把他们作为监测中国企业竞争力的入口处。然后搭建一个可以分析的平台，大家知道上市公司相对来说数据比较容易取得，相对来说数据的质量也高一些，这是我们一个入口。通过对上市公司的监测，我们进一步用上市公司的数据和非上市企业的竞争力数据进行比较。我们要看看上市公司的竞争力，我们一般认为上市公司的竞争力应该在中国的企业群体里面是比较高的。但是现在通过监测以后，我们要和非上市公司进行比较，我们再把监测视野扩大到境外上市公司。我们分析方法是从基础数据的比较到综合竞争力的比较，以及把我们企业竞争力的测评和EBA的分析，也就是经济增长值的分析进行了比较。然后我们还从经济因素的分析延伸到企业文化因素的研究，这样一些研究成果都反映在今年出版的中国企业竞争力报告中间。

　　 在这里因为时间非常有限，我把今年我们在监测过程中发现的一些中国企业竞争力比较突出的问题给大家做一个汇报。首先我们的研究是从上市公司入手的，我们首先看一下上市公司竞争力的基本状况。监测结果表明目前上市公司自身的竞争力有所提高，但是总体上不如非上市的企业。为什么？下面我们简单介绍一下。上市公司的竞争力是处于加剧分化的状态，一方面上市公司里面，整体的监测来看，近两年上市公司整体竞争力表现不是很理想。另一方面在上市公司中间有一些特别优秀的企业。而且在我们很多产业中间，上市公司仍然是这些产业中企业竞争力的一些代表，所以上市公司整体上处于分化。

　　 上市公司和非上市企业竞争力的比较我们看一下。我们比较过程中把上市公司的竞争因素和规模以上的全部企业的竞争力进行比较。我们看到基本的结论是：规模经济比较明显的行业，上市公司的平均竞争力高于非上市企业。而在规模经济不很明显的行业，上市公司的平均竞争力低于非上市企业。

　　 第二是从1994年到2004年，将进10年中间和非上市的企业比较，我们国家上市公司的规模竞争力仍然保持明显的优势，但是这些优势近年来趋于减弱。那么分析上市公司的效率竞争力，2001年以前，上市公司的效率竞争力平均是高于非上市企业的，2001年以后低于非上市企业。而且上市公司相对于非上市公司的效率竞争力还在不断的表现为下降，这是平均来说。所以我们看到，目前公司上市融资并没有产生更高的资金盈利率，相反在总体上降低了资金的盈利率。

　　 这个结论出来以后，我们跟一些专家，还有一些经济的分析师们来讨论这个问题，大家认为这个现象能不能够理解。一开始大家认为很难理解，说我们不是把好的企业都上市了吗？最后上市以后，尽管它自己的竞争力本身在提升，但是还不如中国整体企业竞争力提升的程度，所以在竞争力的比较上，它的表现的反而不如上市公司。一开始大家很难理解，后来分析以后，大多数学者认为，这个现象是可以理解、可以解释的。首先是我们国家上市公司并没有将提升自身的竞争力的努力放在提高企业效率，特别是资金的利用效率上。上市以后，作了很多的努力，但是主要的努力点没有放在提高效率，特别是资金的利用效率上。上市公司为什么没有把它的努力放提高资金的利用效率上？在我们国家企业上市实际上是一种融资特权，当企业获得捉这个融资特权以后，上市公司的稀缺性降低，资金对它来讲不是最大问题，因而有效利用资金的压力也大大减弱。因为它觉得可以融到更多的资金。而且在我们国家，很多企业一旦上市成功，就自认为获得了经营上的胜利，以至于把盈来的资金认为是可以自己支配的收入，把融资当成收入。这是一种严重损害企业竞争力的一种错误的观念。融资成功、上市成功看成是经营胜利，而且把融来的资金当成自己可以支配的收入，这个是我们国家上市公司中间，有许多公司产生这样非常错误的竞争理念。

　　 由于获得了更多的资金，所以我们表现出企业的管理水平，特别是高层管理者的人力，严重的落后于公司上市融资规模迅速扩大以后对管理的更高要求。也就是说，在上市融资之前，当时企业的资金规模还相对比较小，那个时候企业的管理能力还能够跟上，能够使企业资金获得比较理想的盈利水平，但是一旦公司通过上市，资金规模短时间内突然扩大之后，它的管理能力，特别是高层管理能力显得力不从心。可以这样说，许多上市公司掌握着大量的资金，却缺乏有效利用资金的能力。

　　 我们的研究结论是，公司上市既可以成为企业竞争力的强化剂，也可能成为企业竞争力的消失剂。上市是对企业来讲是一个很好的机会，但是这个机会如果把握的好，能够很有效的提高企业的竞争力，但是把握的不好，这样的行为很可能成为消失企业竞争力的一种表现。

　　 我们以上的分析表明，我国上市公司制度和股票市场制度，还要进行重大的改革，上市公司不应该仅仅成为享有资特权的企业，融资不是收入，而是一种责任，公司股票上市成功绝不是什么胜利，而是一种负债。有了钱不能说这个钱就是你融来的，是你的胜利，而是你的承担的责任。如果不能够树立这样的理念，并且有相应的制度保证，就难以从根本上扭转目前这种上市公司消失企业竞争力的局面。

　　 上市公司利润效力竞争力我们主要是用资产的盈利率，净资产盈利率和总资产盈利率的指标进行衡量。刚刚陈佳贵院长和刘世锦主任已经讲了，我们国家现在的产业发展已经进入一个微利的时代，我们从监测来看，微利时代企业竞争力的来源究竟是什么？

　　 首先我们怎么样看待现在的微利现象，很多行业竞争力在下降，上市公司的利润率在下降，我们怎么看待这个现象，首先要正式认识微利和竞争力的关系。整体利润的下降未必表明企业竞争力的下降。大家知道，微利表明竞争力的加剧，是由于竞争力的加剧，市场的饱和，导致微利现象的出现，微利本身我们要做科学的分析，应该用更积极的态度来研究微利问题，微利也表明中国企业血拼式的竞争走向中介。过去企业竞争采取血拼的方式，用大量低价的资源扩张规模，这样的一种竞争状态，在微利时代表明已经走入中介，同时表明中国经济的增长接近资源优势的边界。

　　 首先要正确看待微利现象，对于微利现象过程中间可以看到，现在我们的分析，利润里比较高的一些企业，大多数集中于资源型和垄断型的产业，也就是我们刚刚分析的，规模经济效益比较明显，而且是对资源有很大的控制，一定程度上具有行业垄断性的一些行业中间，企业目前的盈利率水平还比较高，但是我们可以看到，要充分了解到，这样一种主要靠规模竞争力的优势，要转化到主要要依靠效率竞争力的优势来体现企业的竞争力，这个在上市公司更加明显。上市公司现在的竞争力前面我们已经分析过了，主要是通过融资以后体现规模竞争力比较强。如果大家紧紧依靠在规模竞争力这个方面，对将来企业的竞争力的影响是会产生很不良的影响或者是不可持续的。现在转移到这样一种资源型、垄断性的企业竞争力，面临的问题是要从规模竞争的优势转到效率竞争力的优势。

　　 第二方面是一般的竞争性的产业，在这样一个时代有两大问题：第一大问题是要提高管理水平。我们开始要在一个完全不同的商业环境下，市场状态下进行经营和管理，这个时候对企业的管理提出了更高的要求。前面已经分析过了，上市公司之所以利润率下降和它的管理能力跟不上有很大关系。第二是要加强技术创新。技术创新是突破微利困境的一个最根本的办法，所以对那些竞争性的产业面临的两大问题，第一是要提高管理水平，第二是要加强技术创新。

　　 从这样的分析我们可以看到，中国现在正进入一个企业竞争力的一个突变的时期，所谓突变时期是企业竞争力的来源，将要发生变化。这个变化主要体现在两个方面：第一个方面是过去企业竞争力的来源很大程度上是依靠消耗资源的技术，消耗大量的资源而获得我们的规模和竞争优势，这个是很多企业竞争力的来源。现在这样一种竞争力方式，逐渐要转化为以节约资源的技术为主，能不能够更好的节约资源从而获得竞争力，这是一个重大转折的关头。第二个重要表现是，中国的企业获得竞争力要从主要依靠利用低价中的资源来获得竞争力，要转变为有能力利用高价格的资源来获得竞争力，要向这个方向转变。我们知道，过去中国企业竞争力依靠大量的使用低价格的资源，包括自然资源、环境资源、人力资源，包括土地资源，都是低价格的。那个时候什么样的企业能够获得低价格的资源能够获得更大的竞争力，将来要逐渐的转化为，看这个企业能不能够有能力，利用价格比较高的资源，土地价格会提高，能源价格会提高，环境的标准会提高，劳动的价格也会提高，面对这样的情况下，如果企业还能够获得很强的竞争力，就是一个可以持续发展的企业。

　　 我们监测的结论，我给大家做了一些简单的汇报，还有其他的分析结论以及一些统计的数据等等，感兴趣的同志可以去阅读我们今年出版的中国企业竞争力报告，谢谢大家。

　　 主持人 ：

　　 姚景源 ： 尊敬的陈院长、李所长、金所长，各位来宾，我是按照论坛的要求谈一下微利年景和我的一些看法。

　　 我们知道今年前三季度，中国的国内生产总值达到了102075亿元，增长速度达到9.4%。这个增长速度是与去年大体相等的，今年中国的国民经济一季度增长9.4%，二季度增长9.5%，第三季度增长9.4%，前三季度增长9.4%，所以我们现在可以说，中国宏观经济的总体态势是保持着平稳，较快增长这样一种基本态势。这是中国经济总体的保持着一种平稳的较快的增长态势。大家知道，在去年这个时候，去年的第四季度，无论是政界、企业节还是学术界，大家在谈到2005年的国民经济运行的时候，普遍关心的是三大问题，第一个问题，粮食和农民增收问题，第二个是固定资产投资反弹问题，第三个问题是通货膨胀问题。现在10个月过去了，这三个问题都有了一些基本上的结论。

　　 我先说粮食问题。中国今年的粮食问题，我们夏粮已经收割完毕，夏粮全国增收102亿斤，早稻是减产，减产幅度不大，仅仅减产1.6%。秋粮由于播种面积的增加和没有较大的自然灾害，今年预计全国粮食会达到9600亿斤这样的数据。所以今年粮食问题，粮食丰收已成定局。这是和近年大家讨论的问题，现在看有了这样的结论。第二是大家比较多的担心固定资产投资反弹问题，我们都知道，去年经济运行当中，近当年经济运行当中，之所以产生一些不稳定不健康的因素，很重要的是源于固定资产规模过大，增速过高。大家都在担心今年固定资产投资会出现反弹，现在前9个月，中国全社会的固定资产投资同比增长26.1%，26.1%的数据比去年同时期回落了1.6个百分点。不仅投资的增幅有所回落，结构也发生了可喜的或者说叫做优化的变化。今年以来，在投资当中，影响经济增长的一些瓶颈行业他们的投资普遍得到了加强，全社会的投资增长率是26.1%，但是影响我们经济增长瓶颈的行业部门的投资得到了较快的增长。比如说煤炭，我们增长了76.8%，石油和天然气开采31.3%，电力增长34.6%，铁路运输增长41.1%。今年的固定资产到三季度，比去年同期略有回落，结构上又有了优化这样的变化。

　　 通货膨胀问题、物价问题使我们更为乐观。今年1到9月份，到三季度，中国的CPI指数同比上涨2%，2%的数据比去年同时期下降了2.1个百分点。去年这个时候中国的居民消费价格指数是4.1%，而今年现在是2%，大家知道，我们今年的人代会所通过的预期目标是物价上涨率控制在4%，现在看，全年物价上涨有可能就在2%左右。这三个问题，除了通货膨胀之外，另外两个问题还不能说取得了最后的胜利。比如说，农民增收问题，现在由于粮价的下跌和农资价格的上涨，应当说今年我们完成实现农民增收的预期目标压力仍然很大，任务还很艰巨。固定资产投资虽然略有反弹，但是从月度曲线来看我们是逐月在升高，而且解决投资过热的根本性原因，就是体制性原因和机制性原因还没有从根本上得到解决，所以我们还是不能掉以轻心。这是去年就普遍担心的三大问题，现在到了10月份，有了这样一个大体的结论。

　　 今年整个国民经济总体态势上是保持平稳、较快增长的状况，问题也有一些，比较突出的，值得我们关注的是我们今天要研究的议题，中国工业企业的利润增幅明显回落，亏损企业的亏损额明显上升。今年以来，在经济运行当中出现很多问题，这些问题当中最值得关注的是工业企业的利润增幅明显回落，亏损额明显上升。我们知道，去年中国工业经济效益创了历史新高，去年全国规模以上的工业利润盈亏相抵，首次突破1万亿元，达到了11342亿元。去年工业企业利润的增幅达到38.1%，如果从2004年向前推，我们中国的工业企业利润连续6年保持了高增长。从2004年向前推连续6年中国工业企业的利润平均增长幅度是40.5%。从1999年到2004年，中国工业企业累计实现利润36694亿元，这6年累计实现利润是36694亿元。这个累计量相当于1978年到1998年这20年工业企业累计利润总和的1.7倍。所以，1999年以来是中国企业利润增长的黄金期。

　　 但是进入到2005年，这个形式发生了变化，到9月底，全国规模以上的工业企业实现利润9883亿元，同比增长20.1%。20.1%作为绝对值来讲增长率并不低，问题是如果比较，如果比较的看，去年是38.1%，前6年平均值是40.5%，今年我们是20.1%，同比回落的幅度达到19.7%，回落幅度之大应当引起我们高度重视。如果我们再把20.1%做一下结构上的分析，刚才金所长已经讲了，就是说我们的利润基本上集中在能源和采掘业，集中在少数行业，比如我们的煤炭行业利润率增长达到77.8%，石油行业增长达到75.1%，有色金属矿达到124.6%。利润增长主要集中在少数能源和金属原材料上。如果扣掉石油和煤炭这两个行业，中国的工业企业利润增长就不是20.1%，而是要降到7.9%。

　　 我们看中国工业企业的利润分配，一方面上游行业，能源和原材料行业他们获得的利润主要是集中在这些领域，而获得利润的原因又主要是由于价格上涨导致他们获得更高的利润。与此相适应，下游产业利润大幅度下降。比如说我们的交通运输设备制造业利润下降31.7%，化纤行业下降25.2%，建材行业下降14.2%，下游行业利润比较大幅度的下降。一方面利润集中在少数行业，另外一方面多数行业处在盈利和亏损的边缘。亏损企业的亏损额也有了较大幅度的上升。前三季度全国规模以上的工业企业，亏损企业的亏损额达到1532亿，比去年同时期增长了57.6%。这个增长幅度应当引起我们的高度重视。就行业来说，亏损额增幅较高的行业，比如石油加工和炼胶业亏损额增长了16倍，化纤行业亏损额增长1.1倍，钢铁行业亏损额增长了94.7%，电子通讯行业亏损额增长了59.6%，交通运输设备制造业亏损额增长了43.1%，建材行业亏损额增长56.9%。这些问题是今年以来，整个国民经济运行当中值得我们非常关注的问题。

　　 为什么产生这样的问题呢？就其宏观层面来说，直接的原因有三个：一个是我们国家目前在宏观经济当中，上下游产业的市场格局是不一样的，上游产业动力能源、基础原材料产业，他们的市场格局是需求旺盛，所以价格不断的攀升。而下游产业，他们的产品是供给大于需求，市场给他们的压力是价格下行，同时他们又被迫的接受上游的能源、动力和原材料价格的上涨。这个问题是导致企业利润下降的原因之一。

　　 第二个原因，长时期的重复建设和盲目建设的恶果开始显现。我们相当数量重复建设和盲目建设，这个恶果开始显现了，比如水泥行业，去年一季度，全国水泥行业盈利17亿，今年一季度全国水泥行业亏损4.2亿。这是盲目建设和重复建设的恶果开始显现。

　　 第三个原因，市场需求发生了变化，从而导致一些行业利润和亏损也发生变化。

　　 企业利润的增幅回落，亏损额上升，标志着企业现在进入了微利的年景。我们可以说微利时代到来，对于微利时代和微利年景换一个角度来看我觉得是一个好事。因为利可以鞭策我们加强管理和创新，如果像过去那样，一个企业，单纯的依靠涨价，依靠垄断地位就可以获得高额利润的话，我相信没有一家企业会有管理和创新的动力。只有市场到微利年景就会鞭策我们的企业去加强管理，管理和创新才能够成为热潮。所以我觉得，微利年景或者微利时代的到来预示着中国管理和创新的热潮即将到来。

　　 微利年景或者说微利时代的到来也明确地告诉我们一个道理，过去那种高物耗、高能耗、高污染、低附加值的粗放加工生产方式没有可持续性。我们一定要放弃旧的生产经营方式，增强核心竞争力，这是微利年景和微利时代到来的最重要的选择，所以在微利年景和微利时代我们要主动的放弃，主动的选择，我觉得这种放弃和选择就是科学发展观在微观层面的一个重要体现。

　　 微利年景或者叫做微利时代的到来，是市场环境日臻完善的结果，是市场机制和经济规律发挥作用的结果。我们不能把它看作是偶然。前段时间我们在一个讨论会上讲，我说本来由于上下游产业市场格局不一样，在这个时候企业面对上游的价格上涨，下游市场对它价格下行的压力，而整个从生产资料到生活资料的传导不畅，这种状况，企业应当首先向管理要效益，然后向创新要效益。但是我说我们现在还没有看到管理的热潮、创新的高潮。什么原因呢？我确实担心一个问题，我担心我们一些同志把微利年景和微利时代的到来看成是暂时的。如果这样的话，我们就不会在微利年景和微利时代的到来抓住机遇，发展核心竞争力，这样的话我们就会失去一个历史的机会。

　　 所以我的观点是，从整个数据分析上看，中国像我们前6年那样45%的工业利润率高增长时代恐怕是要过去了，今后一段时间，恐怕是微利年景。微利年景应当说是市场体制日臻完善的结果，是经济规律的结果，是一个常态。在这种状况下，我觉得我们的企业应当抓住机遇，增强核心竞争力，这样我们的经济从微观到宏观才能够保持着可持续发展，才有可能实现我们2020年的全面小康目标。我的讲演到这里，谢谢各位。

　　 主持人 ： 谢谢姚景源先生的精彩发言，接下来我们有请的这位嘉宾有可能领导世界规模最大的建筑企业，他将这家巨大的国有企业打造的如同他们打造的楼一样那样稳固，接下来请中国建筑工程总公司总经理孙文杰先生，告诉我们如何在微利的建筑业当中增效求胜。掌声有请。

　　 孙文杰 ： 尊敬的陈院长、刘秘书长，各位嘉宾、各位朋友大家早上好，十分感谢中国经营报给我们提供这样一个非常好的机会向成功企业学习，也使我们一起交流沟通。下面我想就在微利建筑业怎么样增效求胜谈一些看法和感受。

　　 随着我国经济社会建设的持续快速健康发展，建筑业已经成为我国国民经济的支柱产业之一。2004年建筑业完成总产值27745亿元，比上年增长20%。完成建筑业增加值9572亿元，比上年增长17%，占国内生产总值7%，我们的建筑业实现了邓小平同志“必须把建筑业放在重要的地位，使建筑业成为国民经济的三大支柱之一”的奋斗目标。我们也不能不面对一个严重的事实，那就是建筑业的微利时代早已到来。怎么样在微利时代增强我们企业的竞争力。怎么样在微利当中拼搏取得效益的最大化，这是摆在我们面前无法回避的生死之战。建筑业的微利突出表现在两个上：第一个是产值利润率低，从95年到04年建筑业企业产值利润率在1.2%-2.3%之间徘徊，我们中建总公司是国资委今年公布的中央企业负责人，2004年进入25家A级企业之一，是唯一的一家国有建筑企业，2004年的产值利润率也只有2.8%。第二是劳动力生产率低。尽管从95年到04年我们的全员生产劳动力有大幅度的增长，但是和国际上先进的企业相比仍然十分低下和国内其他行业相比也相当低。

　　 建筑业微利的原因表现在两多三低。第一是人员多。建筑业的从业人员从98年的2779万人，增加到2004年的3900万人。建筑业从业人员的急剧膨胀，一方面说明我国的建筑业方兴之势也为就业作出了贡献，另一方面也牺牲了企业的利润。第二是工程拖欠款多，低价、查要回扣工程已是社会现象，尤其是巨额拖欠款使得大部分企业造成亏损。三低：第一是我国国家建筑业产业集中度相当低，我们一家企业平均施工面积只有四万到五万平方米。二是资本节约能力低。建筑业一个显著的特点就不占有国家大量的直接投资，但是由于行业竞争企业常常在保本微利的边缘，稍有不慎就进入亏损，没有办法进行我们的资本积累。三是总体的技术水平比较低。我们建筑行业当中的技术人员、管理人员发达国家比我们多五倍到六倍，我们的技术装备只有他们的八分之一左右。随着技术的进步，建筑业所需要的新技术、新工艺、新设备、产品的技术含量越来越高，但是我们的价格却越来越低，这样很难再进行新的技术创新。另一方面表现为从业人员的整体素质，3000万的农民工。我们行业管理体制的表现在建筑市场还相当的混乱，第二是产业组织结构分流。我们的企业多是小而全、大而全、中而全同时竞争。

　　 第三是企业的运作机制不优。特别是国有企业建筑企业僵化的能上不能下、能进不能出的用人机制，以及能高不能低、干好干坏一个样的用人机制大大降低了我们企业竞争能力。第四是现代化管理手段不优，特别是怎么用信息化彻底改造我们的企业做的不够。尽管我们面对着建筑业微利的年景，但是身处中国的经济社会建设这么一个一浪高过一浪的高潮以及国内经济稳定的大好机遇，我们认为中建总公司在这样市场环境中大有可为。

　　 中建总公司组建1982年，共有国有重要企业，中建总公司也是在53家企业中为数不多的既不占有国家大量的直接投资，也不占有国家的自然资源和经营专利，甚至享受不到半点的行业保护和地方保护，是完全自由竞争力发展壮大的国有企业。20多年来中建企业遵守邓小平思想和三个代表，目前已发展壮大成为我国实力最强、品牌最优、人才最多、主业突出，综合竞争力最强的中国建筑地产。我们在世界所有地产公司排名97位，中建总公司作为五家A级企业列19位，也成为发展中国家最大的建筑企业。2004年我们完成的合同额，总业务收入和利润总额分别1262亿、922亿、25.8亿，资产总值为920亿元。比2000年我们四年就再造了一个新中建。大家可以从这些数据中间看到我们的经济效益增长大大大于规模增长。

　　 中建公司一个重要的特色就是海外经营相当强劲，我们到今年6月份为止，在境外完成营业额260亿美元，获得利润13.3亿美元，我们在境外建造了三千多个项目，在这些项目当中一大批已成为当地标志性的工程。由此我们打造一家规模最大、影响最多、影响最深、亮点最多、品牌最优、效益最好的，具有国际竞争力的中国建筑企业的形象。中国建筑已经成为国际知名的民族品牌。中建总公司棋下的房地产企业，不为亚洲金融风暴造成的严重创伤，已经迅速的崛起，中海地产已成为知名的行业品牌，04年中海地产被国务院研究中心等权威机构评为中国房地产企业前三强，据统计中海地产现有土地储备超过1100万平方米，中建总公司也是世界上工作量最大的企业之一，竣工1700万平方米，实际面积1300万平方米，我们每年为社会创造了80万个就业岗位，中建总公司带领250万人奔向小康。

　　 事实胜于雄辩，中建总公司回答了国有企业在完全竞争行业中能不能发展壮大，以及国有企业在实施走出去战略当中能不能有所作为的问题。中建总公司作为一家传统国有建筑企业，一方面不占有国家大量的直接投资以及自然资源、经营专利，也享受不到任何的行业保护和地方保护。但是我们又必须承担起社会责任，背负着沉重的历史包袱。在当前这样的社会环境和企业现状下，面对新形势、新任务、新要求，在建筑业微利年景当中，怎么样获取我们最大的经济效益。我们觉得我们是从下面几个方面进行努力的。

　　 第一，树立国企在完全竞争性行业中照样大有可为的必胜信念，要把中建总公司建设成最具国际竞争力的中国建筑企业集团，在2010年前，全球经营跨入世界500强，海外经营跨入国际著名承包商的前10强。我相信第一跨已经为时不远。今年中建总公司的主营业务收入将超过130亿美元。在发展是硬道理的旗帜下把我们广大员工凝聚下来，为打造一家基业常青的建筑企业而努力。

　　 第二，企业不在发展中壮大就一定在市场中落后消亡。中建总公司选择了一条深化改革、强化管理、加快发展的不归路。在市场竞争中改革自我、超越自我、企业理念、体制、机制正在发生脱胎换骨的变化。

　　 第三、确立正确的经营策略。逐步建设服务跨越亚洲的经营策略，国内国外经营一体化的经营策略，定在大市场、大项目、大物业的经营策略。以及与国际国内的大企业合作共赢的经营策略。

　　 第四，专心致志于三大产业。在长期艰苦的实践当中，我们形成了低成本扩张、低成本竞争高品质管理，以精品项目树品牌，以工程支撑为先导，以合作共赢带动承包的模式，推进了中建总公司在市场竞争中的规模优势、品牌优势、管理优势、技术优势。

　　 第五，全新打造以诚信为核心价值观的企业文化。以广阔舞台凝聚人、诚信文化凝聚人、科学机制凝聚人。充分发挥广大员工的创造性劳动，并会聚百战不殆、所向披靡的团队力量。谢谢大家。

　　 主持人 ： 谢谢孙总为我们介绍的令人信服的事实，也让我们感受到微利时代的中建企业的力量。接下来是10分钟的茶歇时间，我们一会儿再回来。

　　 白立新 ： 其实不仅保险行业、房地产，其他行业创新都是企业最重要的话题。创新是一件你以前没有做过的事情，怎么样尽量减少风险，使你的创新投资更有效率。我看到你的观点是要充分借鉴国外先进的思想，你如何把国外的经验和中国的实际结合起来做业务上的创新呢？

　　 陈东升 ： 大家有时候会质疑，创新就是率先模仿，这是四五年前我的观点，现在我还坚持，根据我们国家是一个后发展的国家，所以它基本上是寻找一个先进的模式进行全方位的模仿。现在看看我们国家包括公务员制度、政治体系的方式，包括在做所有的技术、商业模式创新基本上都是拿来主义。正因为这样，我后来提出来实际上是一个企业的后发优势的问题。所以我对“创新就是善于模仿”有三个定义，率先，要找世界最好的模仿，要满足这三个条件才能在这个行业中处于领先地位，要率先找最好的模仿的创新理论，通过这样的学习、借鉴、吸收、消化最后成为自主创新。我过去做的“嘉禾拍卖”大家都知道，那边做的热火朝天，上午拍油画拍了1.2亿，在中国市场上已经属于龙头老大，这个企业的成功最核心的就是模仿，我们模仿“索斯比”，“索斯比”是世界上最古老的艺术品拍卖公司，我们全方位的模仿，现在生意上已经大大超越它了。

　　 实际上泰康也是这样的过程，泰康更多有了自主创新，中国的企业在风险管理、计算机模式或者系统或者叫风险管控的技术全方位的模仿不可能，但是我们中国的市场和西方市场不一样，今天中国是一个高速成长的市场，西方是一个成熟的市场，中国未来20年最大的变化就是拥有一个庞大的中产阶级，这个中产阶级是所有企业未来要面对的消费群体。不去研究这个社会变化的方向，不抓住这样一个消费发展的方向和脉搏，什么创新都不可能，所以抓住这个原因是非常必要的。

　　 另外讲一个西方的医生是很贵的，医生是最昂贵的劳动力，但是中国不一样，中国的医疗还是国有体制，当然现在发生了很大的变化，几年前中国的体检中心有几个，很多人一生都不会体检的，但是现在发生了变化。现在中国有了上百个体检中心，这上百个体检中心对于服务创新是有独特的地方，所以在各个市场只要有市场竞争就会有不断的创新。

　　 白立新 ： 陈先生的观点希望大家会后记住八个字，前面四个字是“率先模仿”，第二是率先模仿基础上形成“自主创新”的能力，针对中国市场、中国社会进步的特点做一些创新。接下来请长虹的刘体斌先生谈谈创新的观点。

　　 刘体斌 ： 长虹作为制造业，我认为制造业游戏的三个要素是：企业、产品、客户。这三个主体哪个都可以称之为价值。以企业为主提高效率、低成本运作。如果以产品为主就要优化产品结构，另外产品要创新，产品不断的升级。第三是以客户为主。了解客户的需求，了解客户的体验。这三种里的哪一种在微利时代都要进行重新的规划。我们还要考虑到制造业的自己因素，长虹在短缺经济的时候就要研究自己，把产品生产出来根本不愁销路。现在是微利时代了，我们要超越竞争者。所以在微利时代我们基本的策略就是“剩者为王”，只要你能够活下去剩下就为“王”。如果用财务指标来衡量，第一是现金流、第二是销售收入、第三是收入，是这样一个顺序。所以在微利时代我们是从几个方面做，一个方面在商业模式、盈利模式进行调整，短缺的时候长虹只要生产产品什么都可以。过去我们配套的能力非常强，凡是自己能生产都是自己生产，但是现在不同了，所以商业模式要进行调整。我们进行了收缩，就是有所为有所不为。

　　 第二是产业多元化。产业多元化一定要做到“形散神不散”，我们现在的“神”就是围绕3C，就是家电、通讯、电脑融合的趋势，一个是纵向一体化，比如电视朝着彩管、空调朝着压缩机这些重要技术发展。第三是横向一体化，商业模式的调整或者说产业结构方面的调整，很重要的一点是提高精密细做，因为短期经济利润率很高。

　　 白立新 ： 刚刚刘先生讲的观点有两点，第一点讲竞争的三个纬度，这三个纬度让我想到一本书《利润定律》，利润隐藏在产业链的薄弱环节，利润是客户奖励产业链薄弱环节的工具，找到利润的时候必须有适当的通道才能达到利润值。刚才刘先生讲的三个纬度就是我们看到的利润通道。第一是产品领先，对于长虹这样一个企业，经常会采取产品领先的策略。第二个策略是客户至上，为客户提供至高无上的服务。第三是低成本经营。作为行业领导者只要认准一个方向，认准你在行业客户的方向，认准一个方向就可以确认你的领先位置。其实我那个问题有一点误导性，现场四位嘉宾都看穿我的把戏。今天我们讨论企业技术创新很重要，更重要的是业务模式的创新。雪花啤酒这边王先生也是带领华润进行了创新，对于华润啤酒在中国的利益，王先生肯定也有一些自己的经验。

　　 王群 ： 我主要还是回答主持人前面提到的问题。我前面一直在想，我没有办法严格的按照你提的问题来回答，主要问题是公司的哪个业务带来的利润最大，我不大好回答。我反过来说比如我们把公司的业务拆开来看看，啤酒这个行业有分销、有销售，现在没有看到行业里谁哪一块可以单独拿出来发展很有竞争力。我们的所有利润来源于消费者，消费者对于我们形成的品牌概念的认知是方方面面。我知道的是这个酒喝到客户嘴里是怎么样的，我的分销是不是很有效率，这是我们考虑的问题。对于啤酒行业来说最重要的是一致化的操作。我们公司把它定位在品牌的建设。我们产品的品质、我们的包装、我们的分销、所有的促销活动都和消费者脑子里的印象有关系。所以概括成我们一致性的操作建设我们很好的品牌，对我们来说是最重要的。

　　 白立新 ： 相信在座各位一定有很好的观点和我们分享，或者也有问题问在座的各位嘉宾。

　　 观众 ： 前一段TCL爆出了巨额亏损，TCL的亏损对长虹有没有警示作用？另外手机业务已经全面亏损，这种情况下长虹为什么要进入手机领域？

　　 刘体斌 ： 长虹经过多年的高速增长以后，我们认为企业国际化道路应该有一个巡回，对于长虹这样一个公司，过去发展中积累了比较丰厚的利润以及积累了优良的净资产，所以我们认为对长虹未来的发展有重大的影响。通过对比我们原来是130多亿的净资产，现在是90多亿的净资产，在业内仍然是最好的。我们现在的资产负债率只有35%左右，现金流每个月是几个亿，所以企业经过亏损以后，知道了以后怎么发展，而且知道了发展过程中的智慧。

　　 关于我们进入手机行业完全是从产业发展趋势考虑。我刚才说到了3C融合，前一段时间我们发布了“特种手机”，不会生产一大堆东西放在那里卖，因为手机变化很快，一定是有市场以后，根据好的商业模式，按照市场以销促产，另外做高端手机，这是我们基本的想法。你刚才的问题提的很好，不要担心，长虹在这个问题上会走的很好。

　　 观众 ： 我对雪花啤酒的王总刚才说的啤酒行业不需要创新非常感兴趣。请问王总先生15年前看黑白电视，现在还看黑白电视吗？十多年前喝的非常普通的啤酒，但是现在啤酒也有很多种，我相信喜力啤酒包括中国的青岛啤酒，从来都没有停止过技术创新，若干年后你还喝你现在生产的啤酒。你说现在没有看到啤酒行业有任何技术创新的瞄头，但是我敢肯定，五年以后、十年以后、二十年以后，我们喝的啤酒肯定不是今天这样的啤酒，你怎么看待这个问题。

　　 王群 ： 实际上有一点误解，我刚才说技术上的创新，用最狭义的方面来看技术创新，我不知道你对啤酒本身有多少了解，有纯生啤酒、顺驰沙啤酒，扎啤，在技术上从行业上来说是比较简单的事情，我同意你的观点创新很重要，技术创新也有，但是这些东西我们看着眼花缭乱，但是在行业内不是很难办到的事情是大家都很容易办到的事情。

　　 观众 ： 我是来自商业报的，请问刘总你一直在谈3C融合，家电商为什么非要谈3C融合呢？因为你没有办法进入电脑和通讯市场，但是他们却可以通过3C融合的概念进入家电市场，你认为3C融合的概念是不是被微软和英特尔而忽略了？

　　 刘体斌 ： 对长虹来说的趋势是3C融合，一个是电脑、一个是消费电子、一个是通讯。3C融合是趋势，也就是家电产品信息化、信息产品家电化。原来做IT的现在也做家电，做高端的现在往低端做。高端现在做低端，现在低端也往高端走，如果说没有技术实力怎么办？就采取一些战略联盟或者技术合作的方式，我们现在和国际上十几大公司都有实验室，另外签订了战略联盟，所以现在技术方面不需要那么担忧，另外技术在市场上也是不断更换的。

　　 白立新 ： 其实刚刚和几位嘉宾交流了，今天我们的企业和前几年的盈利状况相比，我们的盈利率是下降了，可是与世界上其他国家所在行业相比，我们的利润水平未必很低，就像现在我们可以维持8%-9%的发展速度，如果我们的发展速度降到5%和6%我们已经取得很慢了，但是世界上很多国家的经济发展速度是1%、2%，所以希望大家共同利用这个机会共同探讨我们在微利年景里企业所处的环境，希望大家找到创新之路，突破现在利润的困局。

　　 主持人 ： 谢谢诸位嘉宾的配合，特别要感谢来自IBM（中国）业务咨询部、运营战略首席顾问白立新先生，白立新先生对我们主持人的饭碗是有威胁的，非常感谢。

　　 看来向管理要效益这句话很多企业已经付诸于实践中，我们希望在即将到来的微利时代对于中国企业来说是不太冷的冬天，当然要想冬天不太寒冷最好还是早做准备，未雨绸缪。

　　 下面我们是有一段休息时间，15分钟后我们进入下一个主题演讲阶段，主题是超越微利、向上生长。

　　 主持人 ： 在即将开始的超越微利向上生长的环节，我先介绍一下出场嘉宾的顺序，首先是三一重工股份有限公司执行总裁向文波先生、思科系统（中国）网络技术有限公司电子政务业务首席顾问隋成岩先生、黄金搭档生物科技公司董事长史玉柱先生、广东格兰士企业（集团）公司执行总裁梁昭贤。他们将从各自不同的角度向我们阐述自己的观念。

　　 下面先请出三一重工执行总裁向文波先生上场。三一重工作为首家股权分置企业，曾引起了广泛关注，向文波先生演讲的主题是“超越微利”，我们有请。

　　 向文波 ： 各位领导，先生们、女士们大家下午好。首先非常感谢中国经营报的邀请，使我能够有机会参加这次会议，并跟大家汇报一下我们三一重工在经营方面的一些经营体会。

　　 这次会议主题非常好，因为它涉及到中国经济运行当中企业一个很重要的问题，就是经济运行的质量问题，企业的根本问题。三一重工是一个民营控股的上市公司，这几年受到大家的关爱，一个很重要的因素是，大家认为是一个非常传统的行业，在上市公司，去年的业绩排行里面，我们公司是名列前茅，据说是第四位，我不大清楚，我没有考证。

　　 今天到这里来，我想跟大家汇报两个体会：一个是根据大会的主题，我们怎么样超越微利，怎么样保持企业持续的盈利能力。如何超越这个微利，我也想这个事情，在中国目前的市场环境下，在中国目前的经济环境下，在目前中国发展的机遇条件下，我认为作为一个中国的企业家，或者一个本土的企业家，如果不能够实现企业的盈利，为企业的可持续发展打下一个很好的基础的话，这是在践踏我们千载难遇的发展机会。怎么说这句话呢？大家知道，现代化建设造就了很多的经济体系，现在我们所看到的世界500强的企业，都是面临经济机遇发展起来的，中国这么一个大国，现在进行自己的工业化、现代化的建设，对于我们所有企业来讲，这是一个前所未有的发展机遇，如果我们不能够抓住这个机遇，我觉得确实我们是错失了这么一个非常宝贵的发展机会。

　　 作为三一重工来讲，我们作为一个传统的行业，能够获得这么一个发展，主要得益于几个方面。一个方面是创新。大家都知道，我们进入这个行业的时候，跟机电行业其实是一个微利的行业，我们这个行业特点是，一方面国内游大量的生产能力，我们生产力是饱和，另外我们大量的依赖进口，很多高品质、高性能的功能机械是依赖进口的。在这种情况下，当时国内很多企业引进技术，在引进技术的时候，国外的这些合作伙伴是没有把他们核心技术转让给中国企业的，某种意义上，中国的企业没有拥有自己的核心技术，所以我认为也不拥有自己的核心竞争能力。他们的利润很大一部分被国外的合作伙伴拿走了。中国人只是赚一点点的辛苦钱，我们形容他是赚的搬运的零用钱，把各种原材料搬运过来，赚一点点可怜的利润。

　　 我们进入这个行业的时候，我们就在开发自己的核心技术，我打一个比方，我们现在开发的产品是泵车，以前我们是要从国外引进零件，从国外买回来，然后组装，这样的定价，当时的进口成本要150万，但是它的制作成本只有30万左右，如果要进口的话，就比自制要高出100几十万的成本。现在是低价的制作技术，就此一项，每一台泵车给我们带来的就是100多万的利润，如果没有这项技术，就证明我们这个产品是微利，正是因为有了这个技术我们的产品才变成非常高的盈利产品。所以创新是我们三一重工取得成绩的一个很重要的原因。

　　 另外

　　 第三个原因是管理。我们在香港设立了一个采购平台，通过这样的采购平台，我们一套采购平台降低了70%。我们认为这三个方面是把我们一个微利行业做成了高盈利行业。这是我们在超越微利在三方面做的工作。

　　 另一方面是如何保持企业的持续盈利能力。只有一条不断创新，保持企业的竞争能力，就是企业拥有自己真正的核心竞争力。第二是回避恶性竞争。刚才我在想，其实我们中国的微利时代，不太清楚它的定义是什么？假如真正有这样一个时代，我们的产业面临这样一个情景，很大程度是我们中国企业家自己造就的，一个很重要的因素就是恶性竞争。我也在想在全球有规模的经济体里面，目前中国的经济运行的秩序我认为是最差的。

　　 表现之一恶性竞争在中国是非常普遍的。今天的微利行业在过去都曾经是暴利行业。我也在想我们中国确实存在太多恶性竞争的因素。这些因素有文化的因素，我们是农业社会过来的，小农意识、小富即安的思想在我们中国的企业家里面其是普遍存在的，这是第一个因素。

　　 第二个因素是体制因素。这种体制因素是我们多种经济成份并存，实际上企业家的价值取向是不一样的。比如说在民营企业来讲，可能很多以盈利作为自己的价值取向，至于少数的个别的国有企业来讲，他的价值取向可能更复杂，有的是取得领导的满意是自己的价值取向，有的认为把自己的规模做大是自己的价值取向。所以我讲不同经济成份的企业，不同所有制的企业，企业家的价值取向是影响经营行为第二个因素。

　　 第三个因素是，我把企业归了一下类，有些存在一些“小偷”企业，这个“小偷”企业是说无偿的占用别人的知识产权，把别人的技术无偿占有，无偿占有以后所获得的超额利润，一部分变成企业或者个人的财富，另外一部分变成恶性竞争的本钱。另外一类企业是“强盗”企业，这种企业是以很低的劳动力成本，有的是以非常残酷的手段，剥削那些劳动力的一些企业。大家知道很多企业不发工资，这部分利润我认为是贱买中国的劳动力资源。这部分超利润一部分变成企业或者个人的财富，一方面也变成了恶性竞争的一个本钱。

　　 另外是那些最差的，那些没有良心和没有良知的企业。大家知道小孩吃的奶粉都有人敢造假，用面粉做奶粉，吃出了大头娃娃，我看深圳一个企业，不知道是哪个企业，可能是“科能”，几前人打的流感疫苗是打的追，这样的企业在中国确实也有一些，这些人的成本是很低的，他用这种非常不正当的手段，在扰乱市场秩序。我认为中国的恶性竞争，我们讲市场秩序不好的一个表现。恶性竞争是企业盈利最厉害的杀手，我觉得怎么样规避恶性竞争是获得较高盈利的一个最重要的途径。

　　 怎么回避它呢。有这么几个方面？一个是树立正确的竞争优势，在我们的概念里面只有共赢我们才能赢得持久赢得漂亮。我们竞争不以打败对手为目的，而且以发展自我为目的。我们三一重工是这么说的，也是这么做的，我们提出行业的竞争力，在自己的竞争中间，我们致力于行业竞争，我们是行业的领先者，我们占中国市场的40%，在整个商业的成交条件，比如产品的销售价格，产品的付款条件方面我们始终是最高的，某种意义上，我们拉住了整个市场，第二品牌、第三品牌来以这个做市场定位，维护行业竞争秩序方面，作为行业的引领企业是一种责任。维护市场行业秩序是好行业经营来维护的，在很大程度上不是靠协议，协议在某种意义上是没有用的。我们感觉企业家的理性的敬业的行为。

　　 我想以后有机会我也会讲，就是中国的市场秩序问题。我认为这是阻碍经济发展的一个很重要的因素。在一个没有秩序的市场里面诞生不了一流的企业，也产生不了一流的企业家。今天讲微利，我们国家现在大企业很多，但是盈利微波的很少，如果没有利润为依托，是一个平行企业再怎么推行自己，再怎么样都得不到大家的认可。 我觉得竞争秩序问题是个大问题，需要企业，企业社会一起来做，把不好的市场秩序会使市场的运行成本大幅增加。尤为可怕的是，中国这样一个大经济的经济体量的经济复兴，我认为对世界经济的持续影响是非常大的，如果我们不把一种正确的竞争意识、竞争观，不以大家所接受的商业规则去竞争的话，我们会扰乱整个世界的经济秩序。为此给我们自己未来的发展带来很多的困惑。我们要把自己国内的这一套恶性竞争的方法，如果参与国际竞争的话，我想对我们自身未来发展影响可能会更大。

　　 我在这里特别呼吁，希望跟大家一起努力共同维护行业的竞争秩序，市场秩序，来持续保持企业、行业和整个经济运行质量，会提高企业的运行质量。这就是我的一些体会谢谢大家。

　　 主持人 ： 非常感谢向文波先生，我们都记得史玉柱先生曾经公开表示过，他说不做低利润的产品，接下来我们想分享一下史玉柱先生超越微利的心得，有请史玉柱先生。

　　 史玉柱 ：

　　 从企业本身的角度讲，它的利润非常重要，我觉得企业没有利润，如果是一个人的话，这个人是没有道德的。因为我曾经亏损过，我们的企业曾经亏损过，在97年的时候，那时候压力很大，企业亏损，制造了损失，这个损失并不是企业家一个人的，并不是员工承担的，这个损失是要向社会承担的，最终有可能让银行来承担这种损失，或者老百姓来承担这种损失，只要你造成一块钱的亏损，这一块钱的亏损会向社会传递，所以一个企业的亏损，从法律角度是不道德，所以企业必须追求利润。只有企业有了利润，它才对得起社会，对得起国家，因为企业有好的利润就可以纳税。企业有好的对得起股东，股东的投资得到了利润的汇报，企业有了利润对得起员工，他的福利会比其他的企业更好。企业有了利润就会在研发方面进行大的投资，有更多的创新，这样对行业、对国家、对社会、对企业都有好处。所以我的观点一个企业就应该去做有合理利润的产品。

　　 第二个观点，我们如何使一个产品有合理的利润。“薄利多销”这个词可能是厂家为了告诉老百姓，我的利润不高，作为宣传可以，但是企业要把这个作为战略我认为是错的。作为一个企业的经营就应该怎么使自己产品的利润率提高，提高到合理的水平。这方法很多，我觉得有几种。第一种方法是通过产品的创新使你成为某一个领域里面的第一，只要成为第一，你的利润率就够了，你就可以和别人打价格战，因为产品通过创新有特点，有了新的技术含量，可以和其他的厂家打价格战。

　　 为什么说第一就会安全呢？去年11月份整个保健品行业受到很大冲击，整体销售额下跌了30%到40%，但是他前十名的产品也是受到了撞击但是冲击不大，整个行业30%，这些前十名产品受到的冲击大概只有10%左右。尤其是第一名的产品受到的冲击相对更更弱一些。营销里面有一个法则，第一法则里面有一个例子，美国人第一个飞跃大西洋的人，几乎每个老百姓都有答案出来，但是问他第二个飞跃大西洋的人，老百姓回答不出来了，绝大部分回答不出来。但是谁是第三个飞跃大西洋的人又回答出来了，因为第三个是女性。第一个女性飞跃大西洋的人，她又创造了第一。任何一个产品，找好定位是有可能找对某一个子领域里面的第一。

　　 最近我投资一个网络游戏叫“征服”，我们后来想成为第一不可能，大家我们找准一个机会，中国的网络机会大部分都是3D游戏，我要想成为2D游戏的第一，我们2D游戏产品的投入不大，最多500万的投入，投个2000万的投资就第一了，这样我们有条件成为2D游戏的第一。所以通过自己的产品创新，我认为是有可能使很多产品摆脱它的微利的。

　　 另外还可以通过营销的创新摆脱微利。我不主张手机价格战，利润率极低，首先有合理的利润，然后在营销方式上创新。我再举一个网络游戏的例子，网易的营销有很大的创新，中国目前游戏里面在线人数最多的是网易的《梦幻西游》，最高的七八百万人在线，它的营销创新还不是它的特长，它就通过它的门户网站的优势，让每一个玩家成为它产品的推销者，在全国有几十万的人在为他推销，而且进入门槛非常低，如果做的好的话，这个玩家不但自己免费而且还可以挣钱，这样一下几十万人玩家成了他的推广员，有回报的一个推广员。这个营销模式的创新在中国和世界上都没有，他们创新之后，在线人数从十几万到三十几万，现在已经将近九十万。网易在网络的总收入已经超过了盛大，就在今年上半年。就是因为他在这方面有所创新。

　　 最后补充一点，一个企业的执行力和利润率有密切相关的关系。一个企业靠省钱是省不出多少利润的，我觉得，一个企业是要靠开拓来创造利润的，而开拓是要靠执行力的，而执行力是无穷无止的，没有一个企业敢说我的执行力已经百分之百到位了，不可能。所以只有一个企业的执行力强，它有关的产品才有可能好，它的的售后服务才有可能真正做好，营销策划的方案才能真正贯彻实施。我举一个例子，比如做保健品，如果要成功的话，能创造利润的话，影响的方面无非几个方面，其中一个方面，在终端的促销，终端促销如果执行做的好，要抓很多细节，终端细节要保证促销人员的水平，他的每一句话是到位的，光提这个要求还不够，要对他进行系统的培训，光有系统的培训还不够，还要做到每天晚上促销完了，本城市所有的促销人员回到办公室，大家进行当天的交流，提出当天谁卖得最多，然后让他传授他的经验，谁卖的最少，大家给他一些家训，通过这场会把每个人的促销水平提高1%，提高2%，第二天再接着干。我刚才说的只是营销工作中间一个方面的一个很小的方面，只要把每个方面的工作做好了，你的市场推广方面才可以做扎实，才有可能让利润有保证，才可能避免你的企业是微利。

　　 我今天就谈这么两个观点，第一是回避微利产品，第二是在条件允许的时候，尽量使一个产品能让它通过各种方式，包括做第一的方式，让它不要成为微利产品，有一个合理的利润。谢谢大家。

　　 主持人 ： 非常感谢史玉柱先生的精彩演讲。提起思科，我想大家非常熟悉，作为一家全球著名的IT企业，世界500强之一，中国思科公司参与了中国经营报2005年的企业竞争力年会，特别是和思科合作，将思科的网络就绪评分引入竞争力的评估体系之中，下面我们有请隋成岩先生发布新商道企业竞争力评估调查的结果，有请。

　　 隋成岩 ： 各位嘉宾大家好，很高兴有这个机会在这里和大家一起就企业竞争的话题，特别是对信息化给企业竞争力带来的好处，一些方法和大家进行交流。今天下午的会议讲的是微利年景的向上生长，在过去的几年当中，跟一些企业家交流的时候经常谈这些东西，企业最大的挑战在哪？有的人说是增长，有人说是节省成本。其实都是一个方面，今天这个主题包含了在严格控制成本的条件之下的企业增长，是企业最大的挑战。刚才史玉柱先生讲了很多，如何保持高的利润，如何增长你的利润，以及一些增长方法，其实方法很多。

　　 可是我们有没有想到，除了你的产品创新等等之外，有没有想到向效益要利润？向执行要利润？今天下面我要谈的是这样的一个话题。 思科公司，主持人介绍是全球竞争力的IT企业，是做网络设备的企业，从2001年开始，互联网泡沫爆破以后，整个IT行业尤其是网络企业，遭受了很严重的一个打击，整大行业大部分企业都跌入了低谷，在这样的条件之下，思科公司却保持了它的高利润的一个水平，而且这种利润水平在逐年的增长。在过去结束的一年当中，我们在平均每个季度我们的销售额是在50亿到60亿美元的销售收入当中，利润就十几个亿。在这样一个环境我们创造的利润，即使互联网的泡沫时期，我们企业没有达到那样的利润。我们怎么做，是向信息化要效益。在过去，在2004年的排名当中，思科公司只通过信息化的手段给我们带来的收益就有22亿美元之多，这只是从成本的节省，由此给我们带来整个效率的提高，给企业带来的竞争力和竞争优势更没法限量。

　　 思科公司根据我们的经验和调研了很多领先企业之后，我们建立了一个信息化评估的框架，我们叫做“网络就绪”，这个网络是指的互联网技术为基础的、为核心的信息化的IT技术，是这样的概念，不是只建一个网络。它有四个要素：领导力、治理结构、执行能力和技术基础。领导力方面，当然是指企业的领导班子，企业的上层，这里面主要有这样几点：第一作为企业领导有没有一个非常清楚的，通过信息化的手段来给企业带来竞争力的愿景和一个战略，而且这个战略是跟你的业务战略集成到一起去的。第二，今天我们说企业领导要重视信息化，不是说我过问一下，而是要你整个企业领导是董事会的成员。第三，我们都知道信息化是一把手工程，只有一把手重视是不够的，一定是一把手为代表的所有业务领导的共同重视。

　　 第二领导问题解决以后，就是组织保证。向对靠的组织结构，相对靠的人员，相对靠的流程、规章制度，在这里面很重要的两个问题，第一个所有的制度都要有利的或者说促进业务部门和技术部门的联合。我举个例子，你有没有想到过你的信息化需要投钱，我要拿一百万，这一百万是通过什么方式来投，是企业拿出100万交给IT部门做？还是交给财务做财务应用呢？有没有想到投资方式会改变人的行为呢？我们都知道，过去在做信息化的时候拿出钱来交给IT部门，是为财务部门做决定。我是做技术出身，我关心这个应用所采用的技术是不是最先进的，为什么？因为领导考验我，是考验我的技术水平，如果我的技术水平是最高的，就会给我提职称然后发奖金。至于业务带来的效益不是我技术的责任。同样业务部门，当交给他的时候，因为业务所带来的流程上的改变他不习惯使用，他会想尽办法抗拒这个东西，不用。可是当你把这样一个应用的投资算在是财务部门自己的成本和自己的花费之上以后，财务部门的人当你做好这个应用之后一定要好好的用，因为不好好的用就不可能收回成本，就会影响部门的效益。

　　 不同的措施要解决业务部门和IT部门的关联。第二所有的这些都要利用，要创建一个信息化的文化。过去信息化说来说去很多障碍，归结到最后还是习惯的问题。问题就是企业习惯，过去的习惯是工业时代，是手工作业和机械作业相配套的企业文化，当企业高度信息化以后，需要的是与这样的工作环境相配套的企业文化。

　　 第三是执行能力。除了需要的有完成这样任务的人员和所必须具有的技能之外，很重要的一点，是通过合作伙伴来建立你的信息化能力的一种流程或者管理手段。任何一个企业当信息化成为一个企业的竞争力的时候，也就是他深入到企业的每个方面的时候涉及的东西很复杂，你不可能养这样庞大的队伍所具备这样各方面的能力的人进行信息化的工作，很多东西需要外包或者外分出去。所以要通过联合的方式建立净化的生态系统，共同为企业提供信息化的能力。如何去创建和管理这个联盟，这个是在信息化能力建设当中一个非常关键的措施，是非常困难的事。

　　 第四是技术工作。关键是要抓住今天IT的技术已经是企业的基础设施，我们都知道信息化花钱很多，到后来会投入很多东西，很多钱投进去了，可是如果把它当成基础设施建设，当成你的硬件设备的时候，盖厂房、盖大楼的时候，你会发现原来它的成本微不足道，反之，也有这样一部分多的合作，他所给你的物理的技术设施所带来的汇回报是最高的。在这样的框架之下，我们建立一条指标体系，根据这个指标体系做一个评估的工具，根据这些指标和问题，企业回答的时候，它会给你一个企业的信息化能力作出一个评估。我们把评估以后的状态分了五个阶段。从零开始一个企业作为信息化来讲，还知道很少，一直到认识这个问题，一直到很好的理解，甚至最好是创新的人，这样五个阶段。又根据刚才说的四个方面，对每一个方面进行评分，这次很高兴有机会跟中国经营报一起参与了今年的企业竞争力的一个评估，当时做了一个尝试，在一些企业当中把信息化的指标放进去来做一个实验，今年是在做实验，面不是很广，我们选择了三个行业，一个是化工行业，一个是重工制造，一个是电力。每一个行业我们选择了10个企业，每个企业我们找了10几位高层领导、高层经理不同人员作为收房对象，让他们输入然后来评估。最后的结果是这样，大的方面，总的结果会看到，化工行业是满分，它处在觉醒的一个后半段，还没有进入很好理解信息化的阶段。重工制造已经进入了引进技术的攻关的阶段，已经有了很好的理解。能源电力已经跨越了140几，已经接近进入领导的地位。这个结果出来以后，我们感觉，根据不同行业打交道的时候感觉这个结果还是吻合的。化工行业信息化，确实基本上是这样一个次序。

　　 （图） 在化工行业，这是四个方面都有分析，里面的圈是在四个方面实际的得分，外面圈是化工行业今天在世界范围内，我们数据库所具备的企业当中最好者。这个差距方向是平均的，基本上没有什么特别突出的或者特别弱，基本上四个方面是一样的，很平衡。在重工制造行业又是这样的情况，但是和最好的距离就近一些，能源很有意思，电力行业在技术方面，在能力建设方面已经很接近这个行业的最好水平了，可是最大的差距就是在治理方面，也就是说管理方面。领导决策也很重视，但是光有领导重视不够，我们和国外企业的差距很大还是在管理，信息化也基本反应了这样的现状，这方面和国外差距最大。我们在技术的储备已经很接近他们了。

　　 再分别看一下，通过调查看这三个行业各自的优势领导和弱势问题。比如化工行业它的优势表现比较好的地方，第一个是它都在升级后端的系统，过去有人事、财务，现在用集成的方式做升级。第二是能够根据现阶段的方案设计他们自己的商业需求来进行定制。弱的方面，不能够解决，还没有拓展到客户、合作伙伴和供应商。第二个是他在整个信息技术的开支，不是买PC、硬件，而是整个技术方面的花费，总开支方面相对是低的。第三是技术经验，专家支持，不管是内部还是合作伙伴都弱一些。因为今天这样的一个水平，所以也不可能有一个很明确定义的指标体系来评估、衡量自己企业的信息化水平。比较好的地方，第一个企业合作伙伴感到比较好，第二根据外部商业环境能够做出反映。

　　 重工行业的优势，弱的方面就是虽然一部分拓展，信息化已经拓展出企业本身，但是合作伙伴合作层面还不够深，可能仅限于表面，合作的层面和厚度还不够。第二是职能部门、业务部门的领导对信息化的支持还不够。第三是每一个部门当自己进行信息化的时候没有能力自我评价信息化的水平。

　　 我们再看一下电力行业。电力行业的层次更高了，它对信息化已经是决策的长线，它的信息化一定不仅仅是在解决企业内部的效率问题，而更多跟一些商业机会联系起来，侧重于新价值的创造。弱的方面就是它的信息化的战略和它的业务战略还是两张皮，集成度还不够。也就是说它的信息化战略并没有成为它的业务发展战略当中其中的一个组成部分，不可分割的组成部分。这样企业当中所谓的领导都对这个有很好的认识，并且具备相应的知识才可以。第三是人才，对人才的要求特别是复合型人才的要求越来越高。在人才方面有一些力不从心的地方。

　　 最后根据调研结果我们提出了几点建议。第一在企业里应该建立一个知识共享的组织，推动企业范围的知识共享。我们设立一个首席执行官来推动信息化的知识，信息化只有有了知识才能更好的应用这种业务手段，在开展它的业务。第二企业领导、高层人员，企业未来的发展过程无论是开辟新业务还是企业规模的扩展都要首先考虑是否应该通过网络手段，也就是说网络技术上展开，而不是到后来再考虑。第三要把你的信息化战略转换成实实在在的12个月或者24个月的很有清晰步骤的实施计划，而且这个计划每三个月要重新评估，你今天进展到什么地方，可能三个月因为商业环境的变化这个计划要改动。第四，当你在把大量的钱投入以后，最后好象没有带来我希望的回报，你没有省多少钱或者创造多少价值，其实很重要的是评估信息化的时候要适当考虑客户满意度这样一些软指标。这些指标其实在过去信息化当中我们很容易走到一个市场倾向，就是首先投资回报容易说得清楚的，比如一个生产线要自动化，投入100万以后，原来是80人，现在是20人，企业省了多少钱一下就可以算清楚，这样可以和领导说清楚，这样领导很愿意接受。往往是跟客户相关，就是事关企业生存部分的应用，和客户打交道的那部分应用的回报最不容易说清楚，因此很不容易下定决心上这套系统，所以投入回报是很重要的软指标。第四企业信息化的建立不是一个企业就能完成的，所以建议组成不同层次的、不同方面的合作伙伴的委员会定期为企业的信息化出谋划策，这样保证企业信息化能够健康发展，并且带来你所期望的回报。我今天的演讲就到这里，谢谢大家！

　　 主持人 ： 非常感谢思科系统公共部门首席顾问隋成岩先生发表以上真知灼见。下面我们请出格兰仕集团的新闻发言人赵维民，他的演讲题目是微利时代的加减乘除。

　　 赵维民：首先感谢中国经营报给我们这样一个机会，本来我们执行总裁梁要来，但是因为临时有事我代表他做一个发言。微利首先是一个观念，首先我们说一下暴利年代，90年代是家电业的黄金时代，但是现在进入了一个微利时代。它怎么形成的，简单说是上下游造成的，微利时代本身是一个行业成熟的标准也是企业成熟的标准，所有的暴利行业和暴利时代都会迎来一个暴利，任何行业一旦有暴利。家电行业就是上游到供应链到下游的分销都是最后进入了所谓的低谷。

　　 下午有一位同仁说现在有一本书叫《蓝海战略》，我们现在想进入篮海就是要从我们的角度转换，我们的供应链应该怎么精打细算。把过去花钱的地方变成省钱或者赚钱。刚才史玉柱先生讲他不做微利产品，因为他选择的行业比较好，家电不可能暴利，所以我们永远抱着微利思想、微利心态做才可能做长远。我们一定是想各种各样的省钱的招儿。

　　 从供应链怎么省钱，从生产制造方面，我们公司内部最早的3S整理整顿、清洁、缩影，就是讲日本丰田的制造模式，我们家电行业都是微利如果启动丰田的培训模式，92年的时候他们说我们的行业是暴利，我们说不可能，他看了我们的生产线，然后给我们讲你的那个环节是暴利的，是不合理的，所以后来我们提出了“制造新丰田，就从最简单的动作开始”。营销效率就是要精简节约。我们讲整个企业的经营就是把成本变成资本的过程。不会有更多的东西，无非在几个环节里面产生。我们做销售也是这样，就是怎么减少你的组织结构，怎么在每个环节省钱。大家都差不多的时候你就要比别人省得多，这个就是该花钱的花钱，该省钱省钱。所谓蓝海战略无非几个战略，做企业经营和管理就是围绕这几个动作开展的。

　　 刚才我们讲了供应链怎么精打细算，第一扩大你的运营商，谈判方面不是简单的压价也是谈整体的系统，第三是控制你的库存，相对的减少你的库存。生产链条就是精益求精，杜绝浪费。就是天天讲、年年讲、月月讲，重复就是一种力量。现在在5S领域加上了安全、节约、习惯化。在销售链条上就是蓝海战略讲的四个基本动作，这也是创新的模型。我们讲所谓的创新第一步是模仿。第二步要知法反法，就要知道这种竞争方法，如果都是同质化的肯定会受到限制，所以学习是为了更好的打破它原来的结构或者就是要搞一些歪门邪道不要走正道。从管理上讲就是人财物。

　　 因为时间有限，最后有一个小小的总结。原则就是“四精”，原理就是“加强成本”，放弃暴利思想、树立节约精神，放弃浪漫，面对现实，谢谢大家。

　　 主持人 ： 不知不觉时间匆匆过去，嘉宾演讲这个环节就结束了，大家无私的把自己的思想拿出来和大家分享。下面我们进入隆重的颁奖环节，首先颁布的是2005年中国上市公司综合竞争力20强，我们请出中国社会科学院工业经济研究所所长吕政先生、中国社会科学院工业经济研究所副所长、中国经营报社社长金碚先生颁奖。

　　 下面我宣布2005年中国上市公司综合竞争力20强的十个企业，这是按照拼音的排序的：安徽海螺水泥股份有限公司、宝山钢铁股份有限公司、贵州茅台酒股份有限公司、黑龙江北大荒农业股份有限公司、华能国际电力股份有限公司、江西赣南果业股份有限公司、上海国际机场股份有限公司、上海建工股份有限公司、上海汽车股份有限公司、万科企业股份有限公司、五矿发展股份有限公司、宜宾五粮液股份有限公司、招商银行股份有限公司、中国长江电力股份有限公司、中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司、中国联合通信股份有限公司、中国石油化工股份有限公司、中海发展股份有限公司、中华国际（控股）股份有限公司、中兴通讯股份有限公司。

　　 吕政 ： 我继续发布获奖的以下十家公司。五矿发展股份有限公司、宜宾五粮液股份有限公司、招商银行股份有限公司、中国长江电力股份有限公司、中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司、中国联合通信股份有限公司、中国石油化工股份有限公司、中海发展股份有限公司、中华国际（控股）股份有限公司、中兴通讯股份有限公司。

　　 主持人 ： 下面请第一组获奖企业上台领奖，有请中石化、中集集团、中国联通、中国国际上台领奖。

　　 第二组获奖企业上台领奖：上汽股份、招商银行、贵州茅台、北大荒农业。

　　 第三组获奖企业上台领奖：上海宝钢、万科企业、长江电力、五矿发展。

　　 我们请万科企业的郁总留步。

　　 郁亮 ： 来之前听说报道说中国上市公司的竞争力不如非上市公司，听到这个我们感到责任重大，通常我们上市公司很骄傲说的上市公司是中国企业的排头兵，看来我们还要不断的作出努力，我们能够获得获奖希望使整个上市公司的竞争力在下一个报告的时候都能够有所提高。

　　 主持人 ： 现在看起来企业已经做好了充分的准备。应该说“沧海横流”尽显英雄本色。

　　 接着请工作人员做一下准备，我们将在现场大屏幕显示CBCM行业综合指数的十强，由于时间不请他们上台领奖，但是对于他们的入选同样表示热烈的祝贺。

　　 每年竞争力的评价我们都非常关注，我是做财经节目的，一直以来在证券市场中碰到投资者的很多咨询，很多人问为什么我们国家股市是欣欣向荣的场景，但是股市一直下跌，我们一直在想，以怎么样的角度给投资者一个满意的回答。在第一届年会的时候，我们提出了竞争力的概念，我们把竞争力作为企业持续发展的综合能力，把这个概念引入了证券市场的投资中。在去年年会中我们看到竞争力评价体系日臻完善。今年我们在解释中国市场经济最重要一部分上市公司和证券市场走向问题中我们找到了答案，就是非上市公司和上市公司在市场竞争中各自的地位和现在的现状，我想大家是非常关注20强的颁布，20强的颁布完毕之后我们将会进入今天的最后一项，就是最隆重的卓越表现奖的颁奖环节。

　　 2005年有这样一些企业，他们在大胆创新中迸发出智慧的火花，2005年他们的卓越表现受到了媒体的广泛关注和公众的认可。经过50家媒体传媒人的提名，由门户网站、咨询专家组成的顾问团以无计名投票方式评议产生了2005年卓越表现奖颁布给在2005年度有上乘表现的企业，下面我们请出中国经营报总编辑李佩钰女士和新浪网首席执行长汪延先生颁奖。

　　 汪延 ： 恭喜李总，中国经营报的年度竞争力年会越来越蓬勃。

　　 李佩钰 ： 我们中国经营报有今天也离不开新浪网和很多媒体的支持。

　　 汪延 ： 我们沾了很多光，不仅站在这儿成为了颁奖嘉宾，而且你的竞争力指数也嵌入了新浪的财经频道。我想问问李总这个竞争力指数是不是股民拿过来就可以赚钱呢？

　　 李佩钰 ： 我不是股民不知道怎么炒股。我想我们这个竞争力不可能成为股民炒股的参考，至少中国股民可以通过查阅竞争力指数了解企业长期的竞争力走向，为他投资股票提供一个参考。

　　 汪延 ： 谢谢，我觉得这是纸质媒体和网络媒体联手开创的新起点，非常感谢，我也希望这一次竞争力体系能够从专家的层面，逐渐的走向千家万户，能够更加市场化。

　　 李佩钰 ： 我们说了这么多，下面我们要说我们的正题，我们颁布2005年度的卓越表现奖，针对中国企业中，2005年在某一方面有特别优秀表现的企业提供的奖项。我们不分排名先后，是电脑系统自然排名出来的。请看大屏幕。（播放获奖企业DV）

　　 阿里巴巴入选的理由它拥有700万用户，带领我们进入新的交易时代，成功收购雅虎的阿里巴巴将给我们呈现一种新的互联网模式。

　　 主持人 ： 下面请阿里巴巴副总裁田健上台领奖，并发表获奖感言。

　　 田健 ： 非常感谢中国经营报给阿里巴巴这个荣誉，阿里巴巴会珍惜这个荣誉，在新的一年里做的更加优秀、更加卓越，谢谢！

　　 汪延 ： 现代汽车，入选理由它原本来自异域，却也在中国快速寻找了发展空间，在车市冬天到来的时候，现代汽车成为新生力量以增幅176%的速度成为中国车市最快的黑马，从业界的新兵成功步入了第一阵营。

　　 主持人 ： 有请现代汽车的徐和谊董事长上台领奖并发表获奖感言。

　　 徐和谊 ： 怀着激动的心情参加今天的颁奖盛大仪式，北京现代成立到今天，整整三周年，它也是我们国家汽车工业的发展史上创造了一点小小的成绩，得到这个荣誉，作为我本人也好，北京现代4000名全体员工也好，我想不辜负社会、人民对我们的鞭策，对于北京现代下一步发展来讲，围绕着中央和政府现在提出来的创建节约型社会，在引导中国汽车消费市场方面，我们想作为北京现代作出我们一份应有的贡献就是在经济型轿车、节能型、环保型和能源替代型上，在未来几年作出我们的贡献，谢谢各位！

　　 李佩钰 ： 下一个获奖企业是中国人寿保险股份有限公司。入选理由是从承保国际马拉松到神六上天，三次入选世界500强，这个中国最大的商业保险集团从中期增长85.2%的业绩再次证明了自己的实力，用诚信理念保险固守保险经营的本质。

　　 主持人 ： 有请蓝亚东先生上台领奖。

　　 篮亚东 ： 我代表公司董事长“杨朝”先生和本公司70多万名员工感谢在座各位，感谢中国经营报给中国人寿的荣誉。尽管中国人寿是在香港和纽约上市的公司，但是我们服务的客户是中国的普通百姓和在座每一位，希望通过我们将来的努力使我们的工作更出色、更卓越，也希望各位满意，谢谢各位。

　　 汪延 ： 安利公司，迈着优雅而坚韧的步伐走进了崭新的十年。

　　 主持人 ： 请安利中国公司黄德英总裁上台领奖。

　　 黄德英 ： 今天是我第二次通过中国经营报受到表扬，第一次是今年一月在上海的最具影响力的跨国企业，这里感谢中国经营报。安利在过去十年以产品独特的销售方式和我们不懈的努力在市场里面取得了比较好的成就，以后我们会继续不懈努力，争取更好的成绩。谢谢大家！

　　 汪延 ： 各位朋友看到刚才获奖的这些朋友，我们真的是为他们高兴，我们希望他们能够继续开创中国企业的未来，我们也希望在明年的年会上看到更多企业获得我们的卓越表现奖。

　　 李佩钰 ： 刚才我们两位紧紧把前四位获得卓越表现奖的企业颁奖，下边我们把期待留给后四家企业。

　　 主持人 ： 如果年会有奖项的话我们评一个最佳搭档奖就是李佩钰总编和汪延先生。接下来请出中国社会科学院工业经济研究所所长吕政先生和中国社会科学院工业经济研究所副所长、中国经营报社社长金碚先生为我们揭晓其他四家获奖企业。

　　 吕政 ： 明基电通，入选的理由是成就明基在祖国大陆的根基，台湾人的精明、勤奋使明基业务进一步脱颖而出，短短三年时间快速打造了BENQ快乐品牌的内涵。

　　 主持人 ： 有请林立煌发表获奖感言。

　　 林立煌 ： 感谢中国经营报，过去BENQ主要是为中国打造一个世界级的品牌，希望大家支持BENQ品牌。

　　 金碚 ： LG电子，入选理由是LG是一个韩国企业，也是一个中国企业，它在中国复制了一个全新的LG，论规模可以进入世界500强的量级，而且有90%的国产化率，是最接近中国品牌的外国品牌。

　　 主持人 ： 请LG电子中国有限公司宣传部部长李振式先生。

　　 李振式 ： 谢谢中国经营报给我们这么好的机会，希望明年我们也得到这个奖，我们更努力，本来我们是一个韩国企业，但是成为中国企业，我们不光努力为了中国的发展和中国人的丰富生活，更努力的传递我们的技术，谢谢大家，

　　 吕政 ： 伊利集团入选的理由，连续几年的经验带来2005年一路飘红的业绩，在牛奶战役中厚积薄发，在微利中挤出了丰厚的利润，保持了快速增长的势头。

　　 主持人 ： 有请内蒙古伊利集团股份有限公司董事长兼总裁潘刚先生上台领奖。

　　 潘刚 ： 感谢中国经营报，感谢对伊利寄予厚望的所有朋友，在今后在这个为微利时代，伊利会不断努力提高企业经营能力，在今后带给大家更多优质产品的同时带给大家更多的健康和快乐，谢谢大家！

　　 金碚 ： 湖南卫视。入选理由是前有《玫瑰之约》、《快乐大本营》令人耳目一新，后有《超级女声》继往开来，电视湘军纵领风气之先，如果说超级女声的成功只是冰山的一角，那么冰山下面的东西是不断追求创新的精神和对市场力量的感悟与尊重。

　　 主持人 ： 有请著名主持人李湘上台领奖。

　　 李湘 ： 今天非常高兴，非常荣幸代表我们台长领奖，首先感谢中国经营报给湖南卫视的荣誉，在新的一年，在以后日子，湖南卫视的所有同仁继续努力作出更多更好的节目回馈给所有喜欢湖南卫视、支持湖南卫视的朋友们，谢谢！

　　 主持人 ： 现在请出所有获奖的企业代表重新上台，和我们的颁奖嘉宾一起合影。

　　 吕政 ： 我代表这次大会的主办单位中国社会科学院工业经济研究所和中国经营报对莅临本次会议的企业家以及媒体朋友表示衷心的感谢。马克思有一句话是昨天是新的，今天就变得陈旧了，在市场竞争非常激烈的，希望今年获得卓越成就奖和上市公司20强企业明年继续保持他们的荣誉，也希望有更多的中国企业能够成为中国的20强进入世界的500强，谢谢。

　　 主持人 ： 各位尊敬的嘉宾、各位代表、新闻界的朋友、女士们、先生们，今天我们有幸相聚在一起，享受这一次思想的盛宴，树立卓越表现的旗帜，再次仅代表主办单位社科院工业经济研究所和中国经营报社对大家的光临再次表示真诚的感谢，对于获得首届中国经营报卓越表现奖的企业和20强企业表示衷心的祝福，让我们相约2006再见！谢谢大家！
 

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