本土化2.0时代，迪卡侬如何用股权换“新生”？

近日，有报道称运动零售巨头迪卡侬将出售中国子公司30%的股权，估值约100亿元人民币。这一消息瞬间激起行业热议，这家曾以“平价天堂”闻名的法国品牌，为何在进入中国第31个年头选择以股权换空间？

高光与陨落：迪卡侬中国的三十年浮沉

迪卡侬的中国故事始于1994年。当其他运动品牌还在代理分散品类时，迪卡侬已率先构建起“全品类+一站式”购物生态，并以14.9元的水杯、19.9元的T恤、49.9元的双肩包等极致性价比产品，成为无数消费者的“运动启蒙店”。

2003年上海首家门店开业后，迪卡侬凭借“郊区大店+自有工厂+本地供应链”模式快速扩张，2017年门店数量突破260家，成为中国运动零售市场的重要一极。

然而，2022年后，迪卡侬的“平价神话”却开始褪色。财报显示，2024年迪卡侬全球营收162亿欧元，同比增长5.2%，但净利润同比下滑15.5%至7.87亿欧元；中国区营收约100亿元人民币，占集团总营收的8.6%，但增长已显疲态。

更严峻的是，消费者对迪卡侬的认知出现撕裂。一方面，中产群体转向始祖鸟、萨洛蒙等高端品牌，追求“专业科技+社交属性”；另一方面，价格敏感型消费者被淘系白牌、抖音工厂店分流，迪卡侬陷入中间夹层的尴尬定位。

困境溯源：定位迷失与成本重压

细究迪卡侬的困境可以发现，其本质是“定位冲突”与“成本压力”的双重挤压。

数据显示，2022-2024年间，迪卡侬商品均价上涨超50%，部分冲锋衣价格涨幅甚至达200%，但产品品质却未同步提升。这种“隐性涨价”既损害了“平价”标签，又未建立起“专业高端”认知，从而导致核心客群流失。

同时，外部竞争也更趋激烈。在高端市场，始祖鸟通过“单点突破”策略占据技术制高点，2024年营收突破20亿美元；在大众市场，安踏、李宁以“性价比+时尚设计”抢占中端份额，骆驼、探路者则以“白牌价格+品牌品质”分流下沉市场。更关键的是，本土品牌通过“社交媒体营销+直播电商”实现精准触达，而迪卡侬的数字化渠道虽占比25%，但转化效率却低于本土品牌。

另外，内部管理问题同样突出。一直以来，迪卡侬都采用“总部集权+门店执行”模式，导致一线门店缺乏自主权，难以快速响应本土需求。供应链方面，珠三角代工厂人工成本也大幅上涨，严重压缩了利润空间；仓储式大店模式又依赖大量员工维护体验区，一线城市租金与人工成本上升，致使其“低价高体验”模式难以为继。

行业启示：外资品牌的生存哲学

面对困境，迪卡侬选择以股权换空间，通过“轻资产扩张+本土化创新”重构竞争力。更重要的是，迪卡侬正在重塑其商业模式——从“卖商品”转向“卖体验”。目前，其北京、上海、南京等地的新店已开始尝试转型。例如，北京店增设的十项全能障碍赛道、上海店引入的职业板球护具、南京店的冲浪模拟器，都是在践行“免费体验+低频高毛利”的盈利平衡。

当然，对于迪卡侬而言，想要成功转型还需跨越诸多门槛。像是该如何平衡性价比与高端化、怎样优化供应链效率、激活本土创新力等，都是亟待解决的问题。

透过迪卡侬的转型轨迹，我们可以窥见外资品牌在中国市场从“攻城略地”到“精耕细作”的战略重构。从星巴克引入高瓴资本、宜家加速门店下沉到麦当劳中国特许经营权出售，如今的外资品牌正从“资本扩张”转向“生态共建”。

站在2025年的十字路口，迪卡侬的股权出售或许并不是撤退，而是以“本土化”为矛的二次创业。这场变革能否让迪卡侬重获“平价天堂”的荣光，或是在高端市场撕开缺口，取决于其能否在资本、产品、供应链的三角中实现精准卡位。

毕竟，在中国市场，“与中国同行就是与机遇同行”，这既是迪卡侬的破局之道，也该是所有外资品牌的生存哲学。（鞠君）

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