联动营销--银行的现实选择

　　能否全面满足客户多样的金融需求是衡量一家银行市场竞争力的重要标准。对于那些跨区域、跨业务种类的大型客户或项目综合性需求，承办行往往受业务权限、手段等局限，较难满足客户的全部需求，最终不能抓住优良客户。因此，联动营销模式就成了各银行顺应当前形势、提升核心竞争力的必然选择。以优质客户的期望为核心，调动银行系统内部一切必要资源和环节，联动展开营销，为客户量身定制产品和服务，最大限度提高其满意度，银行不但可获得较高利润，而且可使优质客户沉淀在本系统，持续创造价值。

　　联动营销的含义

　　所谓联动营销，简单地说就是各利益相关方为达成经营目的联动开展的营销活动。这种营销方式不仅仅存在于银行，在其他行业也存在。对银行而言，它是一种以客户期望为核心，调动本银行系统内一切必要资源和环节，联动展开的经营管理手段。其特征是多方联动地为客户量身定制产品和服务，最大限度地提高其满意度，目的是使客户沉淀在本银行系统，并持续创造价值。

　　实施联动营销亟须解决的几个问题

　　参与联动营销各方的利益分配问题。目前商业银行公司治理机制中，绩效考核已成为一项重要举措，经营成果与费用分配、绩效工资直接挂钩。由于有了与切身利益相关的绩效，各级机构的一切经营活动和行为，就必然存在受利益驱动的问题，参与联动营销的各方都要算投入产出账。因此，绩效考核的实施，客观上要求建立科学严谨的营销利益分配机制。一些联动营销的运作目前主要是通过行政手段撮合而成的，并没有达到预期的效果，实施了也不能持续下去。由于没有建立有效的管理机制和营销利益分配机制，各分支机构在操作中"貌合神离"，争客户、争项目、争利益，相互封锁客户、项目资源信息，导致整体优势和营销效率大打折扣。

　　多方联动的组织协调问题。按照国内银行现有的组织架构实施联动营销，组织协调各部门、分支行联动仍有诸多需要克服的困难。首先，在整体联动下，参与营销的各层级或机构对投入大量的营销精力和费用能否得到合适回报存有顾虑，因此难以积极参与联动营销。其次，对于满足跨地区金融需求展开的联动营销，在没有恰当的组织保障下，各分支机构不愿资源和信息共享，使营销在分支机构间难以顺利推行，导致效果大打折扣。

　　营销队伍建设问题。经过近几年的改革，目前国内银行在人员数量上基本已能满足其业务规模的需要，但人才结构仍需不断调整，高素质的营销人才及整体联动的营销队伍尤其缺乏。营销人员客户细分能力和综合服务能力的不足，影响了客户服务效率和市场响应速度。作为营销战略的主要执行者，营销队伍的素质不仅仅是制约联动营销的关键因素之一，也直接影响银行的业务发展水平。因此，构建由行业经理、产品经理、区域经理和客户经理组成的高素质营销队伍是国内银行亟待解决的问题。

　　对商业银行实施联动营销的建议

　　针对实施联动营销时可能存在的利益分配、组织协调及人才队伍等问题，我国商业银行应借鉴国外大型商业银行的一些成功做法，完善相关措施，使联动营销的组织流程及具体实施手段从初步探索逐步走向成熟。具体来说：

　　建立健全联动营销利益分配机制。可以说，没有合理的利益分配机制，联动营销就无从谈起，要解决营销中各种深层次的矛盾，必须从解决营销利益分配问题入手。

　　一是恰当评估营销效益。要对营销利益进行分割，就必须首先对营销所产生的收益进行恰当的评估。对营销成果的评估，情况比较复杂，要充分考虑到静态的、动态的，定量的、定性的等多种因素。而且，评估的方式也有多种，有的必须对营销收益进行评估，有的只要对支付的成本进行评估，有的要对收益和成本同时进行评估，还要对参与营销的各方进行评估。利益补偿也可以通过各种形式来实现。对评估出来的结果，一般只能提供一个基本的事实和大概的情况，不是绝对的，对利益的分割也只能建立在相对合理的基础上。

　　二是充分考虑参与联动营销相关方的切身利益，实现内部转移价格市场化，从制度上调动各方积极性。随着银行业务的广泛延伸，由系统内相对独立的利益主体参与形成的联动营销机制，只会得到强化而不会削弱。因此，客观上要求内部资金转移价格的市场化。合理解决内部转移价格和合理分配各方利益，是联动营销能否成功的关键。

　　三是建立分部门、分产品核算体系。银行对营销利益进行内部分成核算时，在会计科目和账务处理上存在一些不可逾越的障碍，许多内容和项目只有在已经实现了分部门、分产品核算的基础上才能进行。因此，要对营销利益进行内部分成核算，必须加快建立和完善分部门、分产品核算体系，切实解决内部核算操作上的难题。

　　通过充分组织协调实现横向上各业务部门相互协作，纵向上各层机构充分协调，整体联动。对于特别优质客户，银行甚至可以考虑由相关负责人牵头成立专门的营销小组，为客户需求提供综合解决方案，使客户需求完全在本系统内得到满足，并提高融资效率。首先，努力实现业务单元制，在本业务单元内各项成本和收益统一安排，则上下联动的问题将迎刃而解，银行内部只要业务单元间信息和沟通渠道畅通，即可保证满足客户的全部金融需求。其次，对于提供跨区域的金融服务，可以考虑由高级经理人员牵头，各相关方参与，成立联动营销小组。

　　完善考核制度，有效调动营销人员积极性。除了要建立行业、产品和区域的营销经理制及客户经理制，打造高素质的营销队伍，为联动营销提供人才保障外，还应加强对营销人员的绩效考核，准确评价客户经理的业绩，探索以利润为核心的个人考核奖励模式，实现人员的分类管理，有效地调动营销队伍的积极性。

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