盒马即将全面关闭会员店，战略调整背后有何深层逻辑？

近日，盒马宣布将于8月31日关闭旗下最后一家X会员店——上海森兰店，标志着其历时五年的会员店模式探索正式告终。从2020年首店落地上海时的意气风发，到如今全面撤退，盒马的会员店业务经历了高开低走的戏剧性转折。

这一决策不仅意味着盒马彻底剥离了曾视作“第二增长曲线”的业务，也折射出本土零售企业试水新业态的困境，更揭示了中国连锁超市行业在消费迭代与渠道变革中的深层矛盾。

盒马会员店模式为何折戟

盒马X会员店的关闭并非偶然，其背后是商业模式核心要素的全面失守。我们对比山姆会员店在中国市场的成功，可将盒马的败局归结为三大致命问题。

首先，是商品力不足导致差异化战略的失效。

山姆会员店通过Member's Mark自有品牌构建了强大的商品壁垒，其爆款产品如瑞士卷、烤鸡等占据销售额的30%以上，形成了“非买不可”的消费心智。反观盒马MAX自有品牌，SKU数量虽达5000多个，但70%商品与盒马鲜生普通门店高度重叠，甚至存在同一生产线贴牌销售的情况，这就难以激发消费者付费会员的转化意愿。

其次，是用户定位模糊导致权益设计偏离核心客群。

山姆会员店精准锁定年收入20万以上的中产家庭，通过大包装商品、免费试吃、洗车加油等增值服务构建强粘性，其会员续费率长期稳定在80%以上。盒马X会员店虽同样定位高端客群，但实际运营中却陷入“四不像”困境，黄金会员与钻石会员的权益差异仅体现在配送费减免等边际服务上。更关键的是，盒马将30%的会员权益设计为线上折扣，与普通App促销活动重叠，导致65%的会员无法清晰感知差异化价值。这种“为折扣而会员”的逻辑，与山姆“为服务而会员”的模式形成本质区别。

再者，供应链效率低下导致成本结构难以支撑价格战。

山姆依托沃尔玛全球供应链，可实现90%以上商品直采，生鲜品类从产地到门店的周转天数控制在5天以内。其“云仓+前置仓”模式使一线城市实现“一小时达”，配送成本占比仅6%，远低于行业平均的12%。而盒马X会员店则受制于供应链整合不足，致使进口商品价格偏高，且仓储物流体系与盒马鲜生混用，使得配送效率低下。

聚焦核心业态的破局之道

面对会员店的全面溃败，盒马选择回归“盒马鲜生+盒马NB（社区折扣店）”的双轮驱动战略。

目前来看，经过8年迭代，盒马鲜生已在全国布局350余家门店，形成了“30分钟送达”的即时零售网络，鲜生业态的护城河效应显著。数据显示，盒马鲜生的供应链垂直整合模式，可将生鲜周转天数缩短至1.5天，损耗率控制在5%以内，从而形成强有力的竞争壁垒，并能够为集团提供稳定的现金流来源。

此外，硬折扣业态盒马NB稳抓下沉市场机遇，通过极致性价比、社区渗透、打通会员体系等策略，在短短两年时间验证了“低价不低质”模式的可行性，为集团整体营收贡献了可观的力量。

麦肯锡研究显示，中国中产及以上家庭数量将在2025年突破4亿户，同时下沉市场存在8亿潜在消费人群。这就催生出“高端精致消费”和“极致性价比需求”两大赛道，而盒马通过“鲜生+NB”的组合恰好覆盖了这两个维度，其战略调整暗合行业趋势。因此，业内专家分析，基于盒马自身资源优势和行业趋势，聚焦核心业态后，盒马或有望在今年实现整体盈利，为其上市铺平道路。

从模式创新到价值回归

其实盒马的战略调整并非孤例，而是中国连锁超市行业变革的缩影。

中国连锁经营协会数据显示，2024年57.4%的超市企业销售额同比下降，但38.2%的企业通过业态创新实现增长。这也揭示出一个关键趋势：零售业的竞争正从渠道扩张转向价值创造。

当前，不少连锁超市品牌都开始积极进行业态创新的边界探索。例如，永辉超市通过“胖东来式调改”实现单店日销增长5倍，这种“回归零售本质”的改造，证明消费者仍愿意为优质商品与服务支付溢价。

纵观此次盒马关闭会员店事件，本质上就是本土零售企业从“模式崇拜”到“价值深耕”的认知觉醒。当新业态的光环褪去，企业不得不重新回答那个古老的问题：消费者究竟需要什么？

在这场没有终点的马拉松中，盒马的战略收缩或许是一次必要的蛰伏，当本土零售企业能够真正在学习国际经验与适应中国本土市场之间找到平衡，或许整个行业就能从野蛮生长走向理性繁荣。（鞠君）

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