第14届中外管理官产学峰会实录

    【简介】第14届中外管理官产学峰会召开！今年会议的主题——2006·中国企业“赢”思维。连续13年成功。国内企业峰会绝无仅有，证明了长盛不衰的品牌与价值。第14年，让我们相聚国宾馆。

　　　　 时间：2005年10月29日上午8：10

主题：第14届中外管理官产学峰会

主持人：尊敬的各位领导，亲爱的各位嘉宾，大家早上好！感谢各位前来支持我们的大会，在此我非常荣幸的代表我们今天的主办方中外管理杂志社宣布，第14届中外管理官产学峰会，正式开始！今天我们的现场可以说是高朋满座，我们非常荣幸邀请到了许多的贵宾，我为各位介绍其中的几位，中国企业联合会名誉会长，经济界的老前辈袁宝华先生！中国工业经济联合会原会长，原航天部部长袁宗堂先生；中国WTO首席代表博螯亚洲论坛秘书长龙永图先生，中国科协党组书记副书记，齐让先生；中国科协原党组书记高潮先生；中国女企业家协会会长赵递女士；中共中央党校副校长邢任司先生；中国企业家联合会副理事长潘成烈先生。时间的关系，还有很多的贵宾，很抱歉我们无法一一的介绍，在这里我们一并用热烈的掌声感谢所有到场的领导和嘉宾，谢谢大家！

今天我们的大会将会由新浪网和慧聪网全程直播，在会议开始之前，我心里一直在想，如果冒昧的问各位一个问题，不知道答案会是什么，这个问题很简单，就是为什么我们一直提到管理学家，彼德.格鲁特就会竖起无数双的耳朵，后来一位嘉宾告诉我，答案很简单，因为伟大的公司都赢在企业管理，管理就是竞争力，也是这次主办方提出的口号，让我们大家一起记住他。2005年度中国企业管理杰出贡献奖，2005年度中国企业管理特殊贡献奖，这是中国媒体第一次以企业管理为主题设置的奖项，相信我们大家都会记住这样一个历史性的时刻，接下来让我们有请中国著名的管理学家，中外管理杂志社的总编辑杨沛霆先生致辞，有请！

杨沛霆：尊敬的袁老，还有其他的诸位领导同志，尊敬的企业界的领导人，尊敬的海内外的学者到会，我在这里代表中外管理杂志社的全体同仁表示热烈的欢迎！在这次会议当中我们战略合作伙伴以及支持我们的一些支持单位，协办单位，以及媒体支持单位表示衷心的感谢！中外管理杂志主办到今天已经14个年头了，这14年当中我们一直在操办这样一个会议，也是它的第14届了，每次我们都是在这个会上，政府的领导，学术界的专家，以及我们各界的企业界的朋友们，大家共聚一堂，满足明年适应企业的方针、政策、计划方面得到我们所需要的信息，这是一个信息交流的一会。但是作为我们企业界的评审工作我们一直没有做，今天我们感觉到越来越重要，我们要通过媒体的评审，我们在管理上卓有成就的一些企业，这个工作是非常重要的，所以我们今年用半年的时间，我们评审在企业界，在管理这方面有突出贡献的，有卓越贡献的一些企业，在今天跟大家宣布获奖的单位。

我们认为在当今市场经济之后，进入全球化的时代，中国企业已经告别了单纯的资源时代，或者是靠关系的时代已经过去了，像30年前，朱容基在经济研究所说过，最困难最神圣的任务，第一是管理，第二是管理，第三还是管理。只有我们不断的强化和提高我们的管理才能，提高我们的竞争力，实现上下产业链和整个社会的和谐发展，可以说管理是竞争力，管理也是我们的未来。而管理的精髓，不仅在于制度，更在于制度背后的管理思想和理念，而真正能够举一反三，为更多企业所借鉴的恰恰是我们建立在价值观基础上的各种管理理念。为了引导企业界及社会各方面的关注，推动企业管理水平的提高，更多的实现优秀企业管理的经验交流传播，作为以理念领先，为使命的企业管理专业的媒体，《中外管理》杂志责无旁贷。

经过我们半年的努力，以及十多位国内领先的、著名的管理理论专家的评审，首届管理贡献评审的14家获奖企业在今天揭晓。在此，我作为本次评选的主办单位，对4家获得了中国企业管理突出贡献奖及10家企业管理特殊贡献奖的企业表示衷心的祝贺以及真诚的敬意！感谢他们在为社会创造了巨大经济效益的同时，为中国企业管理水平的提高留下了非常宝贵的精神财富，我相信他们为中国企业管理做出的重要贡献，都将被载入史册，同时也预祝他们及更多的中国企业，在未来取得更快、更大、更高的管理成就，谢谢大家！

主持人：谢谢杨总，看来探讨中国企业的零思维已经让现场的人都非常激动不已，我们即将要揭晓的今天的第一个奖项，就是2005年度中国企业管理的杰出贡献奖究竟有哪4家企业荣获这样的奖项，马上迷底为你揭晓，请出我们的礼仪小姐！

首先我非常荣幸的为各位来揭晓获得，2005年度中国企业管理杰出贡献奖的第一家企业，他是中国人创造的奇迹，2004年当它20岁时，全球的营业额已经突破了一千亿大关，他的成就引起了国内外的广大关注，甚至一贯蔑视外国企业的日本也对他是鼎鼎膜拜，他对中国企业乃至全球企业最大的贡献是从1998年开始实施的以市场为纽带的业务流程再造。进入2003年以后，使他的每一个员工激励成创造市场，自我创造的主体，把三万名员工打造成三万名老板的巨大工程还在进行着，显然他面临的挑战也是巨大的，但这没什么可怕的，因为他有着超一流的创业精神和创新精神，他就是海尔集团，我们有请海尔集团首席执行官张瑞敏先生上台领奖，有请！我们以热烈的掌声祝贺张总获奖，同时我们请到的颁奖嘉宾是中国经济界管理界的老前辈，中国企业联合会名誉会长，中外管理杂志社理事会会长袁宝华先生，有请！

谢谢袁老，张总，其实我想大家都特别希望能够祝贺您，但是在祝贺中我们也有一个问题想要问你，我们知道海尔有一个巨大的功臣，究竟怎么样才能把员工管理成一个老板，让他像老板一样进行思考，也有这种创业和创新的精神，您能不能用最简短的一、两句话来回答这个问题。

张瑞敏：这是我多年在探索也是今天一直在探索的问题，我想至少应该做到两点，第一就是你必须要相信每个人都能成为老板，因为每个人都非常有才能，而且他们都想展现自身的价值，以便实现自己对精神和物质的需求。第二必须搭建一个平台，让他有一个市场空间，在这个空间里去自我创新，自我创新不代表你创造更大的市场成果。

主持人：谢谢张瑞敏先生公布了如何让员工成为老板的秘诀，再次掌声祝贺您，接下来我们公布第二家的获奖企业。他被人称作是一头大象，但是这头大象1911年在美国诞生，他是一家技术色彩浓厚，规模庞大的超级IT公司，他的管理贡献不仅在于首创的一系列技术和提出了电子商务的模式，更在于他自身能够平稳、彻底的实现由技术向服务的战略转型，因而他被人们称为是一只能跳舞的大象。一批优秀的中国IT企业也是在他的改造之下，提出向解决方案提供商转型的战略，2005年他在中国发布了他的战略方向，利用创新帮助中国客户成功转型，并提升它的执行力、生产力和竞争力，他说他要做到随需应变，他就是IBM，恭喜！有请IBM大中华区执行副总裁沈安石先生上台领奖，同时有请博螯亚洲论坛秘书长龙永图先生为他颁奖，有请！我们想问一问龙先生此刻有什么话要对IBM的沈先生说吗？

龙永图：我想问一个大家很关注的问题，我经常强调一个观点，一个外国企业如果到中国以后，他在中国注册，成为中国的企业法人，他遵守中国的法律法规，为中国的工人创造就业机会，为中国的政府纳税，他就应该被认为是本土企业。所以我今天想问你一个问题，就是IBM在本土化方面，正在做些什么，准备做什么。

沈安石：在本土化方面，我们最主要的还是做到企业文化，两个最重要的事情在中国地区大幅度的拓展，第一个就是抱着成就本土客户这样的心理。第二让我们所有的客户，所有的员工诚信负责，这是我们整个过程做的最重要的事情。

主持人：两位嘉宾的交流也给了我们新的启示，再次感谢两位嘉宾，祝贺IBM公司，继续我们的颁奖，接下来还有两家企业获得了我们的杰出贡献奖，我们来关注一下他们究竟是谁。前面我们提到了一头大象，我们就不得不提到2004年发生在全球PC市场上的一个蛇吞象的故事，他经历了三年的战略、坎坷和迂回，握紧了拳头，一拳打碎了全球的PC格局，他为中国企业不仅提供了很成熟的领导人交接班的经验，还提供了非常丰富，非常有价值的海外并购经验，因为他并购了IBM的PC业务，很快实现了盈利，提前展开了艰难的整合工程，世界从此记住了联想，让我们掌声祝贺联想！

还有一家企业，我们一起来关注一下，44年前，他还只是一家仅有4艘船舶，2.26万载重的小船舶公司，现在他在全球拥有近千家成员单位，七万名员工，和全球第三大的运输船队。标有他醒目标志的船舶和集装箱在世界160个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。2000年作为一家大型的国有企业，他获得了世界型组织颁发的质量管理奖，2000年后，又积极推行六西格玛管理，同时大力开展了信息化建设，他不但可以通过GPS的定位系统对物流实行全程监控，同时通过使用SAP管理系统，实现了对下属企业所有财务资金活动进行网络的实时监控。在严密的监管体系下，这些年他的境外企业从未发生挪用和侵吞国有资产案件。他在中国企业的国际化管理方面做出了杰出的贡献，他的成功已经成为哈佛大学、清华大学等知名管理学院宣讲的案例，并以优异的惊人业绩在2004年受到了国资委，中宣部的表彰，他是中国21世纪新国企的代表，他就是中国远洋运输集团，祝贺！有请两家企业代表，联想集团副总裁陈旭东，中国远洋运输集团总公司副总裁李建红上台领奖，有请！同时请出著名的管理学家杨沛霆为他们颁奖！我们都记住了这一时刻，我们想听听两家获奖企业的获奖感言，李先生先来吧。

李先生：我们是世界第二大船坞公司，我们的目标下一步争取世界第一大船坞公司。

主持人：我们为这样的理想和目标鼓掌。

联想：非常感谢中外管理杂志把这个沉甸甸的奖项颁给联想集团，这不光是对我们过去取得成绩的肯定，更重要的我们觉得应该是对我们未来的殷切希望，我们会和中国的企业一起在企业不断提高管理能力的道路上，不断的探索和创新，来回报大家的信任，谢谢大家！

再次用掌声祝贺这两家企业，前面已经公布了获得杰出贡献奖的四家企业，我们再次用掌声来祝贺海尔集团，IBM中国公司，联想集团，中远集团，祝贺他们！接下来要颁发的是第二个奖项，2005年度中国企业管理的特殊贡献奖，这次一共有10家企业获得了这一殊荣，应该说他们对中国企业管理的成长和成熟起到了巨大的后台支持的作用，也赢得了很高的美誉度，信封打开的一刻，我们就可以看到他们的业绩，他们的表现是如此的令人骄傲。我先来揭晓第一批的名单，从1998年到2005年，他在中国电信业，社保业电子政务等工程中战绩斐然，为中国政府和企业信息化建设和管理水平的提升提供了全面的解决方案。因为成功的进行了几年轰轰烈烈的数字圈地和精耕细作，并获得了企业可持续发展的布局和能量，人们称他的创业者为中国软件业的战略家。但是，这位战略家却发起了另一场管理运动，向制造业学习，一切从细节做起，做一个有社会责任感的公司，2004年12月，这家拥有七千多名员工的软件工厂再次通过全球最高级别的认证，CMM15。标志着中国软件企业在过程改善和质量管理方面已经达到了世界最高的水平，他诞生于东北大学。2006年即将迎来15岁的生日，如今他赢得了政府、企业、媒体各界的尊重，在那里，人们互相称呼老师，他就是东软集团，掌声祝贺！

1999年他还只是尾巴尖上最后一根毛，为何到了2005年，他以世界罕见的发展速度成为脑袋顶上最尖的一只角，他的回答平凡而又不平凡，战略上他以目标为王，修改目标，修改手段，战术上他打破一切常规，逆向思维，常出奇制胜，文化上他致力于建设和谐型组织，在企业内部创立了和谐家庭特训营，他只有6岁，接受了七天取经的九九八十一难，却创造了企业高速成长的奇迹，他就是蒙牛集团，掌声祝贺！

接下来来看第三家，他一直玩的是富人的游戏，他把闲散游资聚拢来再投出去，增值、增值再增值，他管理的投资基金2003年以来净资产收益率一直持续增长，他从事的是一门高风险的行业，但他通过独特的管理模式将风险牢牢的控制住，将管理团队和基金投资人的利益捆绑在一起。他以基金管理模式帮助很多大型企业开展了产业整合，实现了企业战略转型，培育新的经济增长点和获取企业发展必须的增量资源。2005年又推出了中国第一支国企改制基金，他即将成为国有企业改制的得力助手，他就是中科招商投资基金管理有限公司，掌声祝贺！

下面是即将揭晓的第四家获奖企业，我们来关注一下，提起他，我们的心就会飞翔，2004年9月刘翔代言了他的飞翔文化，2000年他第一次对外提出实施简单管理的时候，到Google上能搜索到的相关信息只有150条，而如今我们能够搜索到的结果是200多万条。它的简单管理的三个设计理念就是说到做到的执行能力，去掉多余，凡事找规律，他是一个有品牌，有文化的企业，他创造了鹤文化，和文化，飞翔文化，他用自己的实践证明，国企一样能够简单，他做了大量的社会公益事业，他就是白沙集团，掌声祝贺！

我们再来看一看即将揭晓的第四家企业，他是一个相当自我的企业，他自我是因为他不追求上市，而且连续九年不贷款，但纳税额却是全国民企的前两位。他自我是因为他所有产品均采用公司自行开发，拥有自主知识产权的技术，他在美、德、法等发达国家的市场占有率为同行业之首，在多元化经营，规模化运作的时代他坚持专业化经营，坚持产品的自我研发，始终能够耐得住寂寞，他也是企业精细化管理的典范，他就是远大空调有限公司，掌声祝贺！

我想各位期待已久，一定要见一见这些获奖企业的领军人物他们今天的风采，下面用掌声请出东软有限公司董事长CEO刘积仁先生，蒙牛集团董事长牛根生先生，中科招商投资有限公司董事总裁善翔双先生，白沙集团总裁卢萍女士，远大空调有限公司总裁张跃先生上台领奖，有请！我们用掌声请出博螯亚洲论坛秘书长龙永图先生为五家企业颁奖，有请！请您颁出我们的特别贡献奖，我们和龙先生一块儿合影留念！再一次掌声谢谢龙永图先生，各位获奖的企业家请暂时留步，刚才都在谈企业管理，所以我们在这儿也希望来挖掘一些秘密，从你们个人自身的经验来讲，你们认为企业管理的最高境界是什么？

卢萍：你这个问题也很难，但是我首先说要感谢媒体，我们的管理界对白沙的鼓励，最高境界我想是我心飞翔，脚踏实地，谢谢！

刘积仁：东软是一个软件企业，我认为对于我们来讲，最重要的是以人为本。

牛根生：是亿万消费者也好，包括我们的几万员工，大家能想到一块儿，心往一处想，劲往一处使，就是管理。

张跃：坚持自己的价值观，不论外部因素发生什么变化，总是坚持自己的价值观。

善翔双：我们作为国内投资基金管理公司，左手投资，右手融资，对于我们最重要的四个字，诚信、专业！

主持人：感谢各位老总对我们贡献的最高的管理理念，希望在未来你们的实践能提供给我们更宝贵的经验，再次的祝贺，祝贺你们！谢谢，接下来一块儿来看一下第二批的获奖名单，相信还会有更多的精彩在期待着我们，他来自于严谨的德国，33岁，1995年正式成为了中国公民，他为誉为世界500强背后的管理大师，在中国，由于它我们充分认识了ERP的管理软件，他成为本土企业信息化建设的思想启蒙者和实践先行者。刚进入中国，他瞄准大企业推行灯塔计划，在教育领域他又推行种子计划，近年来，他针对中小企业推行的燎原计划，在中国，他正在全力满足各类型中国企业追寻管理变革的需求，他就是SAP，恭喜！

2004年19岁的他在香港主板上市，终于实现了和国际资本市场的对接，有人认为他的成功得益于敏锐的市场观察力，强大的技术研发实力和完善的销售渠道，但在他自己看来，这些都只能算做是外功，而内功是管理水平。他把2003年命名为管理落实年，对近年来推行的管理措施进行系统全面的整合，管理水平的提升已经成为他的生命线工程。在国际市场的开拓上，他一直走着农村包围城市的路线，他正在以发展中国家市场为基础，全力向发达国家渗透，他就是中兴通讯，掌声祝贺！

因为他诞生于资本密集型的行业，因此他从西方舶来的资本文化，学习如何为股东盈利，他一次又一次被世界级金融大额索罗斯所青睐，他诞生于中国，他深晓从中国的传统文化中学习做人做企业的道理。他要求员工阅读中国传统文化导读，人们可以从他的标志中看到太极、阴阳、如意，他是一家极少能将中西方管理理念和谐嫁接在一起的另类企业，他是一只在天空中高飞的金鹏，他就是海南航空集团，掌声祝贺！昆鹏

他是一家著名的家族企业，到2005年10岁的他不仅成功的完成了父子的交接班，父亲常出现在商学院的讲堂，儿子却低调行事，更注重企业内部管理的精细化和现代化。在世界500强企业的经理人队伍中招兵买马，2005年父亲即将开始他的第三次创业，在宁波成立一个中国家族企业培训中心，最终希望将它建成中国家族企业管理学院，这家企业不仅在产品上致力于使家的感觉更好，更在家族企业管理上致力于使家的感觉更好，他就是宁波方太厨具有限公司，掌声祝贺！

1997年他进入了汽车领域，作为汽车业的后来者，他彻底颠覆了汽车领域很多概念，他造轿车的神秘感消失殆尽，从2003年他第一次以自有品牌的方式走出国门，2004年销售国家达到了29个，高度的重视自主研发。有了自己的研发能力，就有了刀，虽然还不是很锋利，但是毕竟是自己的刀，可以用它去切割世界市场的蛋糕。他正力图在全球市场上实现中国创造的梦想，他就是浙江吉利控股集团，掌声祝贺！SAP中国副总裁张学锋先生，中兴通讯李硕女士，海南航空集团王绍停先生，宁波方太厨具有限公司市场总监孙利明先生，吉利控股集团副总裁，吉利大学校长罗晓明先生上台领奖，谢谢！我们用掌声请出中国工业经济联合会会长为他们颁奖，有请！

谢谢，有请几位企业代表暂时留步，今天对于获奖的企业来说应该是非常心动的时刻，我们也想听听您的获奖感言。

孙利明：首先非常感谢中外管理这次给予我们的荣誉，作为方太，跟在座的各位企业家相比应该是非常小的企业，但是我们一直走专业化的道路，我们也一直有这样的梦想，要为我们的消费者做最好的产品，为消费者创造更多的价值。再次感谢各位领导。

李硕：感谢中外管理，感谢各位嘉宾，各位领导，我们将坚持一贯自主研发的道路，在国际化的道路上走得更远，明年我们将在本土化管理的过程中更进一步，谢谢！

张雪锋：感谢中外管理，我想把国际化最佳的业务实践和中国本土的实践经验有机的结合，是SAP公司一直致力于通过信息化带动工业化，信息化促进现代化，希望给中国企业带来更好的管理的方式，我们会继续走下去，谢谢！

王少平：感谢中外管理给我们的颁奖，在这里我代表海航集团向大家说声谢谢，海航集团将秉承诚信、业绩创新的理念为中国创造世界级航空品牌，谢谢！

罗晓明：大家都很清楚，我们国家坚持的自主的主权的独立，我们也想在企业里坚持品牌的自主，吉利集团一直在坚持着自主创新，造老百姓买得起的好车，我们相信一句话，走自己的路，让别人去说吧。

主持人：谢谢几位企业的代表，我们再次用掌声祝贺获奖代表，祝贺！其实今天很多获奖的企业在上台的这一刻都用感谢这两个字来表达了他们的一种喜悦，但是此时此刻，我觉得我们也应该感谢他们，是他们为我们树立了一个中国企业管理的标杆。刚才我们颁发的奖项作为年度奖项来说，它的排名是不分先后的，每一年都将有这样一批优秀的企业走到我们的面前，我们也希望我们的主办方能够一直秉持我们这个奖项最新设立的初衷，就是为大家树立中国企业管理的榜样和标杆，同时提升中国企业管理的水平，再次用掌声感谢所有登上了我们讲台的这些开拓者和先行者，谢谢你们的努力！也祝愿每一位来自企业的朋友，把企业做精做细，真正做一个卓有成效的管理者，希望在座的各位都是赢家，祝福各位！

我们的颁奖结束之后，将由几位重量级的嘉宾做专题演说，首先为我们带来主题演讲的是张瑞敏先生，我们现在要请出张瑞敏先生为我们大家介绍“新形势下的中国企业新定位”，掌声有请！

张瑞敏：今天代理的题目是创新发展模式打造全球化品牌，为什么要讲这么一个题目，随着海尔的国际化发展的越来越大，我们现在在国外有30多个生产基地。我们自己的感觉这个企业越来越不会做了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了，我自己今年以来，每个月都要去一些国家，我去这些国家发现，原来我们的成功主要是在国内，可以说把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去，美国有一个人问我，你觉得东南亚金融危机对东南亚各国，对亚洲带来的损失是什么？我说这个损失就是经济发展倒退，很多企业倒闭。其实最大的一个教训就是学会什么叫先机，我觉得有一定的道理，过去我们发展的思路主要局限于自己的国内，局限在我们熟悉的环境当中，到了不熟悉的环境当中，反而就不会走了。所以我想现在我们需要的应该是自以为非，而不是自以为是，如果是自以为是，就不能很好的审视自己，很好的去创新。我今天的发言内容就是三点，第一是怎么样创新发展模式，怎么样创新管理模式，怎么样创新一个新的企业文化。首先先讲关于创新发展模式。

我们要从引进技术，抓住机遇的发展，转变到自主创新的发展，海尔自己应该说是这几年来，20年吧，发展时间不长，速度还是比较快，但是我想主要是得益于，首先是得益于改革开放，在改革开放的大前提下，能够比较快的，比较实时的抓住一些机遇。或者说比较恰如其分的抓住机遇。我们开始主要的几个产品，一个是冰箱，我们从84年开始，一开始也是卖不出去，而且那个时候应该说是在中国最小的冰箱厂了，但是到了87年开始，市场开始起动，到了88年差不多是爆炸型的增长，88年生产能力已经上来了，抓住这个时机，销售也是非常好，不用担心销售。那个时候有一个日本家电公司的人到我们那儿去参观，他们问我们做计划怎么做，怎么样根据市场需求，我们说没有这个问题，我们也没有什么销售人员，我生产什么样的产品，生产多少都可以卖得出去，最后他说了一句，他说你是全世界最幸福的市场，现在再也找不到这么幸福的市场了。

我们在91年的时候，国内空调销售的还很少，那时候我们开始上空调，到了97年，空调迎来了爆炸性的增长，我们空调差不多在97年以后，连续三年，每年的盈利都是在十亿以上。现在这是不可能的事了，现在不要说空调，整个家电的利润像刀片一样薄，不可能再有这么大的利润。所以说，应该非常清醒的认识到，国内企业做了很大的努力，但是很大程度上的发展还是因为中国有一个巨大的市场，有一个非常好的机遇。所以说现在再用这种方法管理今天的市场，根本不可能取得成功。再发展，如果用这种思维就非常麻烦，一个是国内的市场空间变小，再有爆炸型增长的机会几乎没有。前两年市场还有这么一段时间，但是也很短。

第二就是技术，原来发展主要是靠引进技术，当时像日本把过时的技术出口到中国，现在在同一个舞台上竞争，你想从他的手里，其他的家电公司引进技术是不可能了，只有靠你自己创新，国外的技术不可能给你。

第三就是在全球化的条件下，国外的品牌都到中国来了，人家的差不多相当于在全球分割完了，中国是最后一块儿潜在的，最大的市场，再占领中国的市场。而我们既要保住中国市场，还要到国际市场上去，所以这个基点是不一样的，相当于盖一个十层的楼，人家已经盖完了9层了，最后差一层，我们这一层还没完全盖好，还要盖那另外的九层，这对于中国是非常大的压力。

如果要创新的话，我想主要是两个创新，一个是发展模式的创新，一个是技术上的创新，一个是管理的创新。我觉得这个主要是要差异化，在技术上主要是两个，一个是引进消化吸收后的再创新，作为海尔有一个思路，第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台境外生产，冰箱、空调、洗衣机都是这么一个路子。我们引进技术之后，迅速的转化为我们自己的，国产化之后在中国生产，然后再根据国外的情况出口到海外去，进行一些新的改造，最后再到境外去生产。五中全会提出的原始创新，基础创新，这些方面是中国非常大的难题，到国外去，标准问题随时会制约你，我们有一款冰柜是完全创新的冰柜，在美国市场上销售非常好，利润也非常大，但是美国第一大的家电公司马上就起诉你，说这个不符合美国的标准。美国有一个规定，如果有人提出异议，商场必须要停止销售，销售就会直接受到影响，我们对于这个比较重视。原来很少有防电的功能，在欧美电器线路已经非常规范，但是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线改变，这在欧美人觉得不可思意，但是中国经常出现，电器一定会出问题的。另外洗衣机创造一个新的洗衣的模式，包括现在不用洗衣粉的洗衣机都是非常受欢迎的。专业主要是申请专利我们是比较多的，但是主要是发明专利，这几年越来越多，占的比例越来越大，数字电视解码芯片前几年就已经研制出来了，现在已经大规模的量产。网络家电也是今后发展的趋势，我们现在已经开发了第三代，成为信息产业部的一个技术标准，新产品开发的速度也比较快，这些我觉得技术的创新，对于中国来讲，我们和那些国际大公司比较起来，如果我们现在就达到他们的水平根本不可能，所以我觉得主要体现在差异化，不和他在同一个道路上竞争，如果在同一个道路上竞争，我们不可能竞争得过他。

管理差异化的发展模式，我们提出的是人单合一的战略，使每一个人都有一个市场，有一个市场你就要做出一个定单，这个图简单表示的就是这个人和市场之间，应该是直接联系在一起，这个人从市场直接获取定单，这个工厂是根据他的定单进行制造，我根据定单发货。所以我们把它叫做人单合一，直销直发，正现金流。希望通过我生产线的生产产品都是有用户的定单，资金就可以快速的拿出来，对于企业来讲，正现金流是第一位的，现金流对于企业来讲，好比是企业的空气，利润好比是企业的血液，如果没有空气，企业就会窒息。其实现在大规模生产的前提下，这个问题对于中国企业已经明显的影响越来越大，旁边的几个图表示这种意思，怎么样使我的产品被用户所接受，他最快速度的接受，我最快速度的把资金接受回来，货物变现。上面这个图表示我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，供应巴基斯坦、南亚这一块儿地区的，在这个地方的洗衣机就是完全根据市场需求来做的，很多国际上很好的信息在那儿销售并不好，但是我们销售的很好，原因就在于我们经过调查，巴基斯坦差不多平均一家12户人，而且巴基斯坦成年男子都是穿大白的袍子，那个袍子因为是白色，给他创造出可以洗12公斤的衣服，很多大袍子放进去都没关系。有的洗衣机就会转不动，这里很重要的一点就是把双动力加大，否则的话就无法洗衣服。

下面这个就是流媒体的彩电，可以放上之后不需要拉这么多线，无线连接，这个对于用户来讲，也是非常高兴的。下面的是我们在意大利有一个工厂，这个工厂也在生产冰箱，我们发现欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我们冰箱就搞了一个可以在度假期间既使东西冷冻、冷藏都不会出现问题，而且少耗电，使客户得到了满意。

第二是从作坊式管理转变到以信息化经营的发展模式，企业规模非常大了，但是这种管理思想，管理模式并没有什么根本的改变。中国到现在为止，并没有自己管理模式，管理的思想，我们大量引进的还是国外的，泰勒的科学管理开始，一直到80年代日本的全面质量管理，就没有中国自己的管理体系，改革开放以后，把农村成功的家庭联产承包责任制引进到工业上，其实是失败的，那种包产到户一样的在企业承包，但是在这之后，就没有一个很完整的体系，所以说现在对于我们是一种很大的挑战，可以把后发的劣势变成优势，从此利用信息化，如果没有信息化的管理，我们是不可能存活的。海尔从一开始的成功，有抓住机遇等等，但是内部管理的角度来讲，还是企业比较小，当时的海尔只有六百多人，现在是五万人，当时一年生产几千台产品，现在一年要生产几千万台产品。所以当时海尔是从抓质量开始起家，那个时候像砸冰箱这件事，很多媒体都宣传过，但是现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，现在是几千台。当时很多企业在国产化的环节上跌倒，一国产化零件不过关，整机出现问题。别的企业国产件出现问题倒台，因为我们筛选得力，不断的发展，但是今天再采取是绝对不可能的。这些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，采取新的策略。所以说根本上来讲，就是要走信息化来发展。

这个就是来表现，如果我们不用信息化发展，我们无法管理现代的企业，因为我们融入全球化当中去了，全球化就有全球化之道，全球化的设计，全球化的资金。我们到美国去之后，全球化的资金运作，像GE一样，资金24小时都不落地，全球化的设计也是不落地，这一点中国企业还是差异非常大的。现在我们在全世界做物流，不落地做不到，落地落不实，很简单的道理，青岛保税仓库，一平方米6个月5.8美金，但是到美国一落地就是50美金，差好几美金，利润很少，到了国外落到那儿去，这个费用根本落不起，要落也落不起，必须要做到不落地。制造也是这样，过去习惯于，特别是空调习惯于在旺季之前拼命的制造，压很多货，然后到了旺季，一下销售出去，换句话说，生产线上的生产必须是有用户的，没有库存的销售。资金也是一样，现在我们在某些地区，已经通过外国的银行，可以做到有一些国家资金不落地，但是大部分还是做不到。这也是中国企业和美国企业的差距，现在中国企业的坏帐率是美国企业的十到二十倍，一个是应收帐款，一个是库存，这些都造成了中国企业的坏帐。特别是中国企业出口到海外，现在根据《经济参考》报的报道，中国企业海外预期应收帐款大约是一千亿，这是非常大的数字。现在我们所做的就是在海外，我们已经在推行，把坏帐率降到最低，我们希望零库存，零预期，零距离，与客户零距离，零库存，零预期，这三个零来推进。现在在美国我们的销售公司是120个人，这些人都是美国人，把定单和海外经理人挂在一起，他现在开始正式零库存，已经开始从原来的直发地，从青岛或者是国内的生产基地，从中国发到美国去直发，直接发到商场，而不在美国仓库停留，去年是27％，今年已经达到了64％，这是很重要的一点。

所以我到丰田去参观的时候，我感触非常深，我觉得丰田的管理全世界都在学，但是谁也学不会，原因就是说他已经变成了一个企业文化，所谓一个管理模式变成企业文化，一种管理办法和企业的文化，我觉得最大的差异就是企业文化是每个人都在做，一种管理是只有领导才能做，员工并没有接受。所以说在丰田，有一个细节我觉得感受很深，他的车在出厂之前上螺丝，上螺丝的位置，上螺丝的力度差一点，这个车就不能下线。还有很多动作，员工是非常自然，非常自觉的工作，丰田汽车利润可以超过美国三大汽车厂的总和还要多，原因就在于每辆汽车是有用户定单生产的，每一个动作都是完全照旧的。对于中国企业来讲，这并不是一朝一夕能做到的。

所以我们在做的过程当中希望以信息化带动整个流程，我们叫做信息化全程的闭环模式，所谓的闭环，就是这件事做的一定要和这件事结合在一起，为什么要这么做呢？根据现在企业界的解释，利润不等于盈利能力，有利润不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定会有利润。就像有很多，包括海尔在内，过去利润非常大，不等于有非常大的盈利能力，因为有很多外部的因素，包括机遇在内。现在这个盈利能力是一个双赢的能力，我给你提供的不仅是产品，还有解决方案，东软就是在不断的提供解决方案。包括现在给我们供货的分供方，我们分成ABC三类，第一是不但产品质量好，而且参与到产品前端设计。美国最大的电机生产厂艾默生，他到我们青岛工业园设立了一个工厂，生产电机，我生产一个新产品的时候，把新产品的意图告诉他，他根据我的意图设计一个新的电机，通过他的电机可以提高我产品的性能，也可以提高我的售价，这就是双赢。同样我做整机的给用户提供的应该是一个解决方案，他从我这个产品来说想得到更多的附加价值，他也愿意付更多的钱。

这个例子讲的是在欧洲的空调，现在在北欧非常受欢迎的空调，双向换新风，原来的空调大家都知道有一种空调病，因为空调底部的负离子，空调运转过程当中负离子越来越少，这就使人体温度的舒适度到了，但是你的空气质量越来越差。如果跟室外的风交换的话，现在是夏天，一下打开窗户进来新鲜空气了，热空气也进来了，过一段时间，空气就又不好了。这是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷的过程，现在北欧这个应该说是非常受欢迎，这就是根据北欧人，不光是北欧了，德国人特别重视空气质量。所以说这在海外，抓住这个机遇，通过这种差异化，我觉得这就是一种双赢的概念。我们自己在做的过程当中，以信息化结成闭环模式，现在一般的企业，销售经理拿一个定单，然后提出一个定单来，生产的产品进到仓库，仓库里面再进到卖场，再进到用户。现在的价格战打的非常厉害，就是因为说到底就是一个库存的压力，如果没有库存的压力，谁愿意把产品降价呢？但是我们现在要求，通过信息化的作用推动，客户经理首先根据用户的需求提出定单，生产线根据这个定单制造，制造完了进到卖场，进到用户。我可以之前从卖场拿到资金，我一定要有了定单，有了需求我再制造，你也是根据有了这个，一定可以卖出去，把资金给我，否则的话，资金被拖住了，就很难发展。

因为我们自己的物流现在已经开始做到了我们叫三码合一，人码，定单码和物码，每一个产品出厂的时候，都有一个销售码，整个企业都可以做到，我根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，谁下了这个定单，这个定单的量是多少，避免下了定单将来出现问题，我可以追踪，人码就是谁下的定单，每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。这么做了以后，我们全国物流中心也被很多外国公司看好，像惠普等等很多都是通过我们的物流系统来做他们在中国的物流。

第三，关于文化的总结，要从国内单一性的企业文化转化逞能融合多元性的企业文化发展模式，这个我觉得是最难的。海尔其实前些日子关于海尔收购的问题，炒的很厉害，收购美国企业的问题，我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容，但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，这就可以，如果你企业文化非常弱势，这个并购可能成功的机率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例，所以我们更多的希望达到一种能融合多种文化的企业文化。

这个说的是我们过去自己做的，自己做的时候，企业文化还是比较成功的，像我们主要是体现两点，公平的文化，创新的文化，这种公平，我觉得是很重要的。我自己属于老三届，做过工人，在基层做过很多年。作为被管理者，我觉得当时最希望管理的东西就是两个字，公平，如果你是一个公平的环境，我会很努力去做，每个人可能都渴望这个。我们在这儿，我做了管理者之后，我就极力的打造推进这个公平的企业文化。所以在海尔内部，我们营造一种透明的人际关系。我觉得很多企业的失败并不是这些人不聪明，很多人都非常非常的聪明，但是有的时候可能太聪明了，就会形成帮派，一形成帮派，这个企业就不是合力，而是离心力。我们在这儿每个人进来之后，我们的管理人员平均年龄就是28岁，这一、两年我们进了两千名大学生，这个数字很大。每各大学生进来之后，都告诉他一个职业生涯设计，你希望你做到什么程度，我都给你设计一条路，如果你努力去做，你就会从这条路上升到你愿意和需要到达的位置，当然这和你的绩效也是挂钩的。在你升迁的时候，主要是靠竞争，我们上个月搞了一次，这是经常要搞的，上个月搞了一次，客户经理的反馈，有八个客户经理，所谓的客户经理就是负责一个区域，他可能是负责一个省的市场，所以他叫一个客户经理，有八个客户经理的岗位，46个人来竞争，并不是说最好的八个到这个岗位上来，只是8个岗位提出来的目标，你可以来提，一开始提出目标是20％，但是根据我的努力，我的创新我可以达到30％，别人不可能再达到这个，你就可以来做。当然做的时候，你一直是和30％是挂钩的，而且和你的绩效也是挂钩的，如果你最后达不到，你可能还要下来。

我们每个月都开一次高层管理者的会，每个月都有这种根据你的创新，根据你的工作进行评价。再有一个是创新的文化，作为海尔人，习惯于变是常态，不变是不正常的。所以我们从98年开始推行的打造流程再造，到现在七年的时间了，光是组织结构大的变动，变动47次，如果大家对于这个不认同，整个就会出现一片大的混乱，这是相当大的手术，相当于把一个企业推倒重来。

员工的创新也是这样，每个人都是跟自己的市场目标挂钩，很多企业的副总裁可能是会管的比较虚一点，我分管什么什么工作，但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个，如果你要是做不上，也要下来。我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了，这个对于每个人是非常残酷，但是也是具有压力。我们很多管理人员也抱怨，谁也做不到一定会在这个级别市场竞争当中上去，我要是上不去马上就下来，好像业态残酷了，另一个角度来讲，市场对企业也很残酷，市场也不给你机会，也不给你更大的比别人更优惠的条件。

这是我们自己内部的企业文化，但是到海外去现在就不灵了，我今年以来跑了将近20个国家，这些人到海外，特别是到欧美很难被接受，我们到欧洲，欧盟的总部去的竭力人，我们从一开始就实行了本土化，都是当地的经理人，很多人是从很有名的大公司过来的，他在那儿就觉得自己发展的空间不太大，但都是非常有能力的人。过来之后，我们给他提的目标，就是短期内赶超，我在那个公司干的时候，那个公司都是经过几十年，甚至上百年，才达到今年的水平，海尔在很短的时间内赶超他们，这种创新的观念很难被接受，我们需要做很好的工作，共同来研究，通过一种什么方式做到这种创新。内部这种竞争机制，特别是在欧洲，像海尔这样的，我们跟业绩完全挂钩这个是违法，根本不可以做的，定了年薪之后，你觉得他不好用可以辞退他，但是不可以说因为你干的不好，我就少给你钱，定了年薪是20万欧元，你就要支付他20万欧元，如果到了年底因为没有达到目标，你就要辞退他，辞退他要支付最少9个月，最多22个月的工资，中国企业里面走一个人，可以签订一个你不得到同行业去，竞争对手那儿去，在那儿你可以签，但是如果你要签了这一条，我没有去，你要支付我赔偿金。里外里，你这个企业就是寸步难行，你就要找出一个办法来，用什么办法来解决呢？像欧洲人直接跟我说，我工作是为了什么？你是为了创新，我是为了什么？我是为了更好的生活，更舒服。像意大利人，我今年去的时候，他说他们一年收入的三分之一都是在休假的时间花了。我们怎么解决这个问题呢？采取了一个措施，搞了一个T模式，每个人你都要跟市场挂在一起，挂在一起之后，我可以不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励，你要是做不好，他就赖在这儿，辞退他又这么麻烦怎么办呢？我们采取了一个办法，现在看也有一定的效果。欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们去了一个副总呆在那儿解决这个问题，先提出一个T模式，每个人跟自己的业绩挂钩，完不成我不能扣你的钱，但是中国有一个非常优良的传统，做思想政治工作，每天早晨上班一开始把他叫进来，咱俩谈话吧，你为什么做不好，明天还没做好，再进行谈话，一般人我们测了，他一个星期准保不行。

这就会产生两种转化，他向好的方面转化，这个人毕竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干，还有的是受不了了。我跟你谈话，开着办公室的门，让所有人都看见了，我跟你谈话，这不是搞政治运动，但是差不多的意思。这个人最后就受不了，我又做不好，他就自己辞职，自己辞职我一分钱不要付，辞退跟辞职差别很大，但是我主要的目的还是要使他转化。所以我觉得我们的T模式，就是体现了这个，在全球都可以这么来搞。

管理上有一个水桶理论，最短的一块儿板决定了水桶的容量，我觉得用我们的T模式来表现不全面，应该第一个水桶乘水的多少，第一个先决定了桶的大小，中国市场只是一个小水桶，如果要做世界市场，当然是一个大水桶，这是完全不一样的。第二，水桶乘进去的水，还取决于板和板之间必须是紧密结合的，如果不结合，有很大的缝，多少水也漏光了。第三，这个平台，你有没有这么一个平台能够保证乘这么多的水。每个板都代表流程的节点，T＋就是一直到用户的手里，T－是为流程做的所有的准备，这两个图结合在一起的，所以这个水桶变成了一个圈，结合在一起，这就是流程。板和板之间，应该是扣到一起去的，是什么关系呢？相互之间不再是制衡关系，而是变成了一种市场关系。其实下面是用户，每个人在企业的内部，下去了就是你的企业，你想做好服务，一道一道做，才能在市场上产生最好的效果。 

这个T不是自己定的，我必须今天生产还是明天生产，而是市场定的，市场需要第五天交货，你必须在第65天生产出来。另外一个，相互之间它必须是一个市场关系，现在企业内部有的时候这个链条太长，为什么呢？相互之间是一种不是市场关系了，而是制衡关系，所以为什么我说，我一直非常佩服GE的杰克.韦尔奇，他可以把企业做到全世界最大，也可以把企业做到全世界最小，每个人都可以成为一个经营体。在美国这种T模式，他自己又制定了一个关于怎么样防止库存，怎么样实现零库存和零预期，搞了13个节点，在美国很适用这个，每个人在每个节点上都有自己的定位，但是每个节点上都有人来经营。在欧洲，原来是互相扯皮，现在没有什么借口，形成T－和T＋，T－就是做准备工作，T＋就是一定要达到目的。从销售那天开始作为T，所有销售人员和应收帐款挂钩，应收帐期之内提前收回来有奖励，按时收回来也有不大的奖励，逾期的话，从你自己的收入当中要扣除，这个办法在欧洲是不可以实行的，但是在东南亚国家还是可以的，马来西亚还是可以接受的，东南亚实行了跟中国差不多的办法。在韩国也是这样，每台价值都很高，韩国海尔采取了预收货款，定了货之后我再按照你的定货马上给你发货。这个又和欧美不一样了，离韩国很近，你今天要货，我今天发货都可以。

以上就是我自己的一些体会和正在探索的东西，说的还很不完善，有很多的东西还需要继续探讨，在这儿讲讲，希望大家共同努力，谢谢！

主持人：非常感谢张瑞敏先生在他宝贵的实践当中给我们提炼出的很多管理的理念，至少在刚才引起大家兴奋的一点上，可能各位都注意到了，如果以后您的企业要走出国门，要去和那些海外的经理人接触的时候，一定要苦练一下思想政治工作的内功，这是致胜的法宝之一。开个玩笑，其实更多的精髓是在其他的部分，接下来掌声请出第二位演讲嘉宾，让我们掌声有请博螯亚洲论坛秘书长龙永图先生，有请！

龙永图：大家早上好！今天我非常高兴参加这次峰会，就全球化和贸易保护的问题谈一谈我的看法。最近贸易保护非常的猖獗，大家对贸易保护非常的关心。今天会议主办起了一个好的题目，就是全球化与贸易保护主义，应该说贸易保护主义的产生和经济全球化的深入发展有非常直接的关系，所以我首先讲一下贸易保护主义的发展和全球化经济发展的内在联系。

首先我们就要知道什么叫经济全球化，因为经济全球化的说法很多了，在中国比较权威的说法，什么叫经济全球化呢？就是以科学技术的迅猛发展为动力，以跨国公司的全球运作为载体而进行的一场全球范围内的产业结构调整。经济全球化是三个要素科学技术的迅猛发展为动力，跨国公司的全球投资和贸易为一个载体，是全球跨国贸易公司这样的一些跨国行动实现了经济的全球化。第三个要素就是全球范围内产业结构调整，产业结构调整已经不是在一个地区，一个国家，而是在全球的范围内进行，美国在进行产业结构调整的时候，并不是以美国的本土为舞台，他把那些需要淘汰的，需要转移的企业从东部转到西部，从南部转到北部，更主要的是从国内转到了国外。经济全球化的实质就是全球范围内的产业结构调整，全球范围内的产业结构调整产生了一个什么样的现象呢？就是许多国家，特别是发达国家的产业，很多的产业，很多的产业环节从一个国家转移到另外一个国家。从中国来看，出现了全球产业向中国大转移的市场，这就是为什么过去几年来，我们吸引的外资越来越多，四年里面，外资已经超过了2700亿美元。这是全球产业向中国转移的一个直接结果，这就是经济全球化一个重要的表现。

在产业转移的过程当中，一旦出现了就业机会的转移，很多发达国家转移自己的产业和产业环节的同时，丢掉了很多国内产业机会，而且实际上把这些产业机会反应到产业转移的目的里去。这样的话，国内产业转移的结果形成就业机会的流失，在国内产生了强大了贸易保护主义的压力。所以经济全球化发展的一个直接的结果就是对很多国家产生了贸易保护主义的强大压力，在国内政治的运作之下形成了国际贸易保护主义。

结论是什么呢？就是经济全球化的发展促进了产业的转移，产业的转移促进了就业的转移，就业的转移形成了国内政治的压力，国内政治的压力形成了贸易保护主义，这就是全球化与贸易保护主义的内在联系。由于我们中国现在成为全球产业大转移的一个重要地方，所以中国也就成为贸易保护主义重要的目标，这是一种逻辑的结果，这就是为什么大家看到中国成为全球贸易保护主义实施的重要的目标。下面我想重点谈一谈，我们怎么样来应对国际贸易保护主义。

首先第一条，我就觉得对于国际贸易保护主义还是不要大惊小怪，惊慌失措，总之不要过度反应，我们应该看到对中国实施这样的贸易保护主义有它的必然性。首先一条，中国的贸易量大大的增加，我们过去中国出口25％，35％高速增长，贸易量增加了，贸易摩擦的机会就大大的增加了。另外，我们中国很多产业部门和产品国际竞争能力越来越强。比如说我们的产品可以说成为全球最具有竞争能力的这样一个行业。日本市场上70％的纺织品都是来自于中国，理论上来讲，以中国纺织品的竞争能力以占领全球70％的纺织品市场，这对于许多国家来讲，当然是很难以接受的一个事情。也就是说我们中国遭遇到贸易保护主义的原因是中国更深层次，更大范围的参与全球化。对于这样的问题不要过度的反应，就像是我们的足球，我们现在还没有资格进入奥运会，你想贸易保护，根本没有这样的资格，所以说大家对于贸易保护主义要有基本一致的看法，这是中国贸易高速比较的结果。中国的很多行业具有越来越大的竞争能力的时候，总的来说，这是中国经济积极深入的参与全球化，大家不要过度反应。

第二，我们应该看到中国的出口增加很多，量很大，但是真正遭受反倾销贸易保护措施的也不过在2003年只占了中国整个贸易量的0.5％，去年也不过就0.3％。虽然报纸上把我们中国遭受国际贸易保护主义制裁，封杀的消息炒的沸沸扬扬，实际的上也就是不到1％，不到1％的产品遭受了贸易保护，为什么要过度反应。目前国际贸易保护发生的最激烈，最经常，量最大的还是发达国家，全球贸易摩擦出现最多的是在欧洲、美国和日本，因为他们贸易量比我们更大，所以产生贸易摩擦的机会就更多，所以我们不要以为我们中国成为了全球贸易保护主义最热闹的战场，并不是这样，我们更不要把这样的贸易保护政治化。过去美国和日本，他们是在政治上的盟友，但是从60年代以来，美国和日本的贸易摩擦从来就没有停止过，而且有时候相当的尖锐。所以不能够动不动，或者是随意把贸易保护看成是指向中国，如果这样上纲上线，对经济发展不利，对全球化不利。我讲到国际贸易保护的时候，要冷静的、理智的分析国际贸易保护主义产生的原因。

还有我们遭受国际贸易保护主义损失的大小，当然并不是说不要认真的对待国际贸易保护主义，虽然我们遭受损害的只有几十亿美元，但是这是很大的数字，对于很多遭受反倾销的企业来讲，有时候损失是百分之百，有些行业遭受的损失很大，所以我们对于国际贸易保护主义不要反应过度的同时，并不是说不要反应，我们要积极的反应，所有遭遇到影响的企业都应该积极的应对国际贸易保护主义。在这方面政府要支持，行业协会要发挥积极的作用，企业要积极的应对，形成了政府、行业协会和企业紧密的合作，我们才能认真的应对国际贸易保护主义对中国出口贸易的影响。

具体措施来讲，对于国际贸易保护主义两手都要硬，对外交涉要硬，我们要理直气壮的向那些对中国实施贸易保护主义的国家进行交涉。比如说有些人把国内失业的的根源统统的加在中国的身上，统统的加在那些产业转移的目的地国家，虽然产业转移带动了一部分失业，但是西方国家，特别是美国失业产生根本的原因，最重要的原因不在于产业转移，这一点并不是我们自己说的。去年10月份，美国《商业周刊》有一篇文章讲到，美国的制造业在过去三年里面减少了270万的就业机会，原因何在？主要就是因为制造业生产力的提高以及对欧洲和日本出口的减少。所以美国过去几年来的贸易逆差增加大部分还是来自于欧洲，并不是来自于中国和其他发展中国家，所以我们应该对美国非常明确的指出，不能够把中国作为中国实业一增大，美国的实业，特别是制造业方面的实业，是由于制造业科学技术的发展，从而带来了高的生产效率。而且他们主要贸易国是欧洲和日本。他们对中国的出口过去几年来以20—30％的发展，这才是他们产生实业，丢掉就业机会最重要的根本原因。

第二我们应该明确的告诉实施贸易保护主义的国家，在这样一个全球化的时代，每个国家都必须进行产业结构的调整，美国和西方发达国家在一切产业里面失去了竞争能力，正是他们调整结构强大的压力和一个极好的机会，如果这些国家的政府不实时的调整国内的产业结构，把一些劳动密集型的产业迅速转移以后，在他们国家迅速的制造新的机会，这是国家和政府的失职。比如说纺织品，十年以前就知道纺织品在2005年要配额取消，相当一部分发达国家进行了很快的产业结构调整，适应了新的形势，但是结果迟迟不动，使整个产业结构调整不能适应形势，所以出现了今年纺织品在配额取消以后造成了很大的损失，很大程度上来讲，是发达国家产业调整的失败，不能把它怪罪于其他的国家纺织品出口竞争能力的增加。对于这样的一些问题，我们特别要让他们知道，搞反倾销也好，搞其他的贸易保护主义措施也好，可以保，但是不能滥用，更不能把某些贸易措施深刻到对于中国这样一个国家，导致什么中国威胁论。我们在这样一些方面要对那些搞贸易保护主义的国家进行交涉，我们除了在对外交涉以外，对内统一思想，对内整顿贸易秩序，我们怎么样统一思想？我们一方面要看到像我刚才讲的国际贸易组织与贸易保护主义的出现，是有他的一些客观因素，也应该看到，国际上使用返倾销，反补贴是符合世界贸易组织的规则。不能说反倾销，一个国家搞反倾销就是搞贸易保护主义，因为我们中国商务部有产业损害调查，我们对于外国的很多产品也实施了反倾销，不能说我们中国也在实施贸易保护主义，我们是用世界贸易组织的规则体系来保护，在这个问题上，我们实行双重标准，要认识到反倾销是一个合理的，保护国际贸易秩序的正当手段，我们反对的不是反倾销，我们反对的是对于反倾销的滥用。在这个问题上，我觉得我们应该统一思想，就会对于某些反倾销，一些合法的反倾销积极的反应。国际上的产品有他的产品质量标准，环保标准和其他的标准，我们所有的产品已经适应这样的标准，不能因为其他的国家要求用这样标准，就认为其他的国家是用贸易壁垒来实施贸易保护，会妨碍中国以更高的标准来要求我们的产品质量，从而使产品质量真正具有国际竞争力。

反对国际贸易保护主义有很多的办法，最好的办法就是多增加进口，我们现在有相当的贸易顺差，中国的贸易政策，基本政策还是希望贸易顺差，中国还是将比较多的进口，更多的从贸易顺差来讲，进口不仅仅是使我们在国际贸易中成为国际贸易的大赢家，在国际贸易当中，进口和出口比较起来，进口国，进口商始终是最大的赢家。所以中国要慢慢的适应这种出口创汇的思维，改变那种只有出口好，进口就不好的陈旧的观念，而且应该看到，我们目前在进行产业升级的时候，我们用我们的外汇，通过我们的进口引进先进的技术，提高我们中国的自主创新能力，是我们的中国产业结构和经济结构调整的重要思维。否则的话，我们外贸在很大程度上失去了它对于国内经济的支撑，让进口成为推进国内产业结构调整的重要的手段。

第三，我们中国是一个负责任的国家，我们的出口要顾及其他国家的利益，特别是一些发展中国家的利益，很多同志不理解，为什么我们对我们自己的纺织品出口，在配额取消以后要实施一些自我限制，增加一些进口关税，进行出口数量的限制。很大程度上是考虑到其他国家的利益，有些同志对于我们在入世谈判当中所形成的第42条有很多的非议，但是我可以告诉大家，当时我们在进行谈判的时候，主要的压力是来自于发展中国家，特别是生产纺织品的国家，包括我们最好的盟友巴基斯坦，土耳其这样的国家。因为他们知道，不对中国的纺织品进行适当的限制，就会触及这些国家的纺织品出口，这是中国作为负责任的大国，应该做这样的事情。随着中国产业的升级，我们有越来越多的产品具有国际竞争能力，我们在具有国际竞争能力的产品出口方面，一方面要充分发挥我们的出口和竞争优势，另一方面，我们要同时顾及到整个全球化市场的秩序和其他国家，特别是发达国家的贸易。

第四，在对待国际贸易保护主义的时候，我特别讲到，要避免内部的恶性竞争，内部的恶性竞争常常是形成国际贸易摩擦的主要原因，这个事情不是我说的，很多企业都是这样说，我们并不怕外国企业的竞争，我们就怕国内同行的竞争。打火机受到反倾销的时候，一个企业家讲了一句话，一个20万美元的定单，一个利润只有20美分的定单，就可以有一百个企业去争夺，还有什么意思。所以我认为在应对贸易保护主义方面，我们一是要认真对待，第二是重在防范，这是最好的策略。

由于时间的关系，我就不再继续讲下去，我想强调的一点，就是由于全球化的迅速发展，加大了贸易保护主义的发展，对此我们要有一个充分的认识，要认真的对待。我们要以一种平常心来对待国际贸易保护主义，冷静的、理智的处理好这个问题，而且争取在处理这个问题的时候不会损害我们整个国家的对外贸易关系，不会损害全球贸易的环境，从而在国际贸易和经济的合作当中实现中国和国际企业的双赢，谢谢大家！

主持人：谢谢龙永图先生，全球化确实是大家必须共同面对的，而且实时去思考的大话题，接下来我们请出的这位嘉宾同样要带来他的全球化系统思考，让我们请出IBM大众化区执行副总裁沈安石先生，有请！

沈安石：尊敬的领导，各位早上好，今天早上我们听到了海尔张总，他以一个中国企业的立场谈一下国际化的历程，龙先生为大家介绍了全球化的历程当中，中国所应该采取的一些想法。我今天跟大家报告的是站在已经国际化的公司，对国际化提出的一些看法。大会给我的主题是让我谈全球化过程中的领导力，围绕着一个是全球化，一个是领导力，这两个关键的事情。所以我今天想就这两样事情跟大家做一个报告，一个是从全球化的角度跟大家报告整个全球化过程里面，大概分成哪几个阶段，另外一个就是在这个阶段里面，所碰到的一些挑战以及在这个阶段里面，一个企业可能需要完成的重要目标。在整个全球化公司，全球化企业里面，企业所需要具备一些领导力的素质。首先我跟大家报告一下企业全球化战略的一个阶段，IBM是成立于1914年，我们从1939年开始步入全球化的过程了，也有六、七十年的经验了，一直在全球化的过程中学到了一些，我们今天非常高兴就所学到的东西跟大家进行分享。

如果我们把整个全球化过程里面，从80年代开始谈起的话，整个国际上大多数的企业是处于所谓的International，国际化的阶段，第二个阶段是跨国化，第三是全球化的阶段。国际化阶段的时候它的营业的形态是什么样的，国际化形态的时候，一个国际化的公司所做的最基本的动作就是扩张，像是刚刚张总谈的，他把他的产品从中国销售到美国，再销售到其他的地方，所有核心的地方就是一个夸张。我个人刚进入北京公司的时候，也正好处于IBM公司国际化的阶段，在国际化的阶段并不是公司把他在总部生产的产品销到这里，这个产品在怎么做的，到亚洲也是这样的产品。我记得当时我刚加入IBM的时候，本身所销售的IBM的产品并不具备处理中文的能力，在国际化的阶段，完完全全是属于产品型的扩张。一个公司在国际化的过程里面慢慢的学到了经验，所有的由总部所规划的产品，并没有达到完完全全的本地化的需要。因此一个国际化的公司慢慢的就认识到，他在进入全球经营的时候，不能由一个单一总部来看全世界的声音，可能需要在全世界各个地方，应该是以各个地方的国家当成他的营业主体，当成一个发号施令最终点，因此在新的战略想法下，IBM公司从80年代后期，我们的经营步入了区域化，在各个重要的国家成立各个国家的总部，在那个时候，慢慢对它的产品，对他的服务做了很多区域化的工作，他的销售产品，以及他所销售的服务不能再从总部的思维，应该是从一个区域化、国家化的思维推出他的一些产品跟一些服务。

刚刚我们听海尔张总他也谈到在国际化的过程里面跟各个地方领导沟通的时候产生一些问题，我相信这样的问题对于在座很多的企业，在未来拓展国际化里面，肯定也会碰到类似的问题，我想仅就IBM公司所学到的一些经验跟大家进行一些报告。我个人建议，公司国际化之前，最重要的工作是应该把公司的文化做一个预期，整个公司他存在的价值究竟是什么？公司文化要完完整整的塑造好，IBM来讲的话，早期我们的文化就是三样最主要的内容，一个是尊重个人，第二是追求卓越，第三，提供客户最好的服务，这三样事情形成了公司的文化。因此在整个国际化的扩张当中，我们成立任何一个新的分公司的时候，最重要的事情是把公司的文化做一个百分之百的穿透，让所有的分公司都站在同样了解，对于文化他是百分之百的接受。

第二点，作业流程，当你在拓展国际化过程的时候，文化弄清楚了以后，就是作业流程，包括人事的作业流程，财务的作业流程也都需要标准化。在中国的财务流程跟在美国不一样，整个公司的管理流程也需要标准化。我个人的经验，在八、九十年代，到全世界各地去工作，我到美国也好，到日本也好，到新加坡也好，甚至于到欧洲也好，甚至于到南美洲国家也好，一旦下飞机到了IBM公司，接触IBM员工，我们的沟通方式没有任何的障碍，我们谈话的内容能够互相理解。对于一个国际化的公司很重要的就是你如何塑造一个融合本土文化，建立一致性的流程，你有一个很清楚的工作流程，一个被员工接受的文化，你公司的员工，从中国到印度，还是从印度到中国，一下了飞机，进了会议室马上就可以感觉到。

在座有很多的企业家也一直在思考这个问题，国际化的过程里面，就是扩张性的阶段，然后是跨国型的阶段。到了今天而言，已经不是跨国型的公司，我们今天已经变成一个国际性的公司，一、二十年来，因特网的发展，造成了我们的客户已经有一个急迫的需要，因为客户的需要，我们对我们国际性的客户，比如说花旗，他需要我们对他进行跨国性的支持，因此我们对于花旗银行这样的客户，像中国的华为公司都要提供跨国性的支持，我们需要建立一个团队，这个团队能够整合在一起的团队，这个团队他除了是IBM的团队之外，他从另外的意义上来讲，同时还要能够为其他的客户服务。

进入到一个整合型的阶段，除了国际性的整合能力之外，对于这个公司更重要的是说，他必须要从国际视野上整合一个，在资源上做一个突起。因此就可以看到，以今天的信息产业来讲，很多很多的公司他会慢慢慢慢的把他的生产基地从美国、欧洲、日本各地慢慢的往亚洲迁移，你可以慢慢的看到，在软件部分，在服务部分，有很多很多国际性的公司，慢慢慢慢的可以把他的资源从美国、欧洲、日本往印度转移过去。目前国际性的阶段里面，已经到了一个公司你是否有能力去整合国际性的公司，只有你能整合国际性最优的资源的时候，才能发挥国际竞争力。所以在一些行业里面，软件跟服务公司，印度是第二大人力资源最大的公司，甚至我们可以看到，对于一些软件还有一些服务的公司，印度可能是他人力资源最多的国家，我想以上就是所谓国际化三个主要阶段，以及目前所看到的一些现象，以及我对国际、国内、中国企业刚刚踏出国际化的时候给大家的一些建议。最重要的就是在最短的时间之内一定要确立你这个公司的文化，你这个公司文化究竟是什么，这个文化不是今天是一个文化，明天是另外一个文化，这个文化要能延续几十年，几十年都是一个非常有价值的文化。

接着跟大家报告的是领导力问题，我们谈领导力的时候，我们常常听到很多很多不同的诠释，有些人谈领导力需要有决策的能力，另外领导力要有突破思维，领导力是培养人才的能力，领导力是亲和能力。我这边提出一个不同的看法，我认为所谓的领导力来讲的话，应该是所谓的领导，他需要一个纪律性的建立策略的能力，有一个纪律性的方法来建立所谓决定策略的流程。第二，所谓的领导就是说，他要有执行力，就是要有纪律性的执行过程。当我谈需要一个纪律性的流程，决定策略有四个东西你要想清楚，第一个，你决定策略的时候，一定要想的很清楚，你对市场要有绝对的理解，所谓的国际化的市场，中国市场与美国市场是不一样的，当你要决定美国市场战略的时候，必须要对美国市场有充分的理解，你在美国的竞争者是什么，你在美国需要做哪些努力。第二，你要把你的战略方向跟战略目标理得很清楚，你到底要的是什么，你到了美国去，你究竟要的是什么，你究竟要达到的目标是什么，需要做一些这样的思考。第三个来讲的话，你应该非常注意你到美国去跟别人竞争，到世界任何地方跟别人竞争，你要问的问题是，你跟别人到底有什么不一样。全世界任何行业都是处于供大于求的阶段，如果说你的产品没有任何的差异，你这个企业是无法生存的。所以说你要想清楚，你跟别人究竟有什么不一样，你要跟别人不一样，最大的能力就是创新的能力，你要创新产品。

第四个就是所谓的在制定策略的时候，你一定要想清楚，你整个业务模式是什么，你选择客户是什么样的客户群，你不可能说大家开发一个产品，这个产品能够适应所有的客户，一定要理的非常清楚，你的客户群是谁，您对这个客户提供的价值应该是什么。当你对你这个客户选得很清楚，当你对你客户提供的价值很清楚的时候，你所提供出来的产品跟别人是不一样的，当你的产品与服务跟别人产生差异化的时候，利润就可以达到了。

接着谈到执行，刚才我谈到领导力是分成两个，一个是策略，一个是执行，当我们谈策略的时候，整个策略性的思考是需要一个非常纪律性的策略思考，而不是今天早上起来我突然想到一个观念，需要一个非常纪律性的，重要的环节一定要想清楚。执行也是一样，执行分成四个，第一个来讲，也是需要有人力，执行一件事情的时候，最需要执行的事情是什么，事情想清楚以后，再想一下需要什么样有才干的人来帮你做工作。然后你需要什么样的组织来帮你执行你所要达到的目标，最后你还要想到气氛和文化，每个国家有每个国家的文化，你要适应当地的文化，这是非常重要的。

因为时间的关系，我想执行的部分，我就不再跟大家细说了，在此谢谢大家，有这样一个机会跟大家交流，同时我想借这个机会祝在座所有企业家在国际化的过程当中能够顺利成功，谢谢！

主持人：谢谢沈先生，当然也非常遗憾，因为时间的关系，肯定沈先生还有很多的精彩没有办法在我们今天的现场全部表述，希望以后有机会，我们继续能够有机会跟您共同分享，接下来的主题演讲来自今天现场很多朋友一个共同的期待，因为各位知道我们在这一次的会议当中，邀请了财富五百强最大的服务企业，也是美国服务大师公司前CEO，美国杜拉克基金会董事比尔.波拉德为我们做主题演讲，他演讲的题目是领导力实践与杜拉克管理思想，下面让我们以热烈的掌声有请他！

比尔.波拉德：大家上午好，当时是在人民大会堂举行的一次有关结构调整和开发新的商业模式的研讨会，也主要是针对中国经济的问题来展开研讨，八年过去了，现在你们的经济已经不再是一个崛起中的经济了，你们已经有一个非常有活力的经济，中国成为全球非常重要的经济力量，今天举行的会也反应了中国的经济发展和变化。我们聚集一堂，在这里有商界的领袖，我们一起来考虑到底什么才是未来的赢思维。不管是在美国还是在中国，或者说在世界上其他任何地方，我们必须要越来越多的把我们的业务放在一个全球的环境中加以考虑，在这里，各国经济的相互依存度进一步提高，没有哪一个集团或者是哪一个个人，能够成为一个独立的经济岛屿，这里推动的力量就是自由市场经济的因素，是把购买者和收费者区分开来的，阻隔开来的文化上的其他方面的因素都已经被摧毁，现在信息极大的丰富，及时的通讯也得到了极大的发展，各种数字、图形还有语言技能的发展使得商业可以无处不在，而且可以随时的进行。

今天我想谈的就是全球化和人的因素，所以我试图给全球化加上一个人性化的面孔，因为越来越多的国家发现自己相互依存度进一步提高，是不是民族国家可以修建一座足够高的高墙，建设一支足够强大的军队来防止其他的民族国家造成自己国家的崩溃。现在没有国家能做到这一点，是我们彼此需要，我们也彼此依赖，我们不再仅仅是民族国家，我们都是人民，我们有不同的文化背景，说着不同的语言，但是我们都可以成为对方的消费者，或者是供货商，我们不仅仅在试图寻求经济的增长，而且也试图进一步提高我们的精神和个人的福旨。我提到这一点，因为我认识到无论是地方的还是全球的市场，可能还没有对人给予更多的关注，现在仍然是缺乏市场，他们可能为少数人提供利益，而同时牺牲了大多数人的利益，而且有的时候还污染了人们的思想和环境。事实上这些市场从道德上来说，很可能是对道德的选择毫不关心的，可以说是中性的，当然他们也可以带来很多得好处，也可以极大的改善人们的生活，为大家提供发展的机会，成功的机会。所以要使市场取得成功，他不仅仅需要创造财富，而且也需要来进一步的提高人的素质。需要有政府的监管，需要有政府的克制态度，因为市场是由人组成的，人是在组织内部工作的，我们把这些组织叫做商业的公司，所以还需要有领导力，公司内部需要有领导力。需要提供道德上的指引，告诉人们是非观念，否则市场的机制就有可能破产，而且有可能使得人们道德败坏，在全球市场当中也是如此，毫无疑问。中国和印度都可以发挥主导性的作用，这两个国家的经济的实力加上他们巨大的人口，现在引起了世界的密切关注，把他们结合在一起，我们可以看到一种乐观的态度，当然有时候也有一些担忧。中国和印度有这样的活力和分量来改造21世纪的全球经济的图形。

从中国的历史来看，要找到类似的就是美国19世纪中期到过去的一百年中间崛起的历史可以与之相提并论，在这样一段时间里面，美国的经济增长非常的强劲，而且也进一步的了解了政府如何能够适当的保持克制，发展市场经济，当然在美国，我们也还在学习的过程当中，包括要学习领导力，还有它复杂的关系。同时过去美国有一些公司，也因为安然这样一些，还有世界通讯公司，泰科公司他们因为出现了公司丑闻也引起了人们的关注，在法制的环境当中，在法律的背景下，我们认为这些法规是有益的，建设性的，同时还要保护私有财产，包括保护知识产权，要保证合同的实施，禁止一些垄断性的行为，对事实真相的追究和强制性的信息披露，保证信息的安全。还有在涉及到利益冲突的时候，相关权益的划分和规定，包括保证消费者的安全等等。我们也发现，政府对价格的控制很少能够奏效，政府对市场信息的限制经常成为一种人为的行动，而且经常会使得交易逐渐的转入地下。我们也逐步认识到，市场经济的发展与有效的参与全球的市场，并不是所有的主要的决策都必须在民主制度下进行，民主是一份财富，但是并不是对市场至关重要的，但是市场经济的发展确实能够提高人们的自由度，增加人们的选择，包括人们有自由进行创新、创造、承担风险、取得经济的报酬，为他们的表现获得应有的回报。当然他们通过自己的努力，可以获得利润，也可以遭至损失，政府因此也需要有一个安全网，但是这个安全网很少能够在长期奏效，同时有的时候国家因为手伸的太长，反而取得适得其反的效果，对一国的经济也不利，影响到他们参与全球经济的能力。

竞争在自由市场当中总是最有活力的，对中国，对印度而言都是如此，中国和印度也会越来越认识到竞争的局面，这两国也会进一步的来实现自身的发展，同时中印两国也会展开竞争，但是对于一个市场体系而言，如果他要起作用，就必须要提高人的素质，重视人的因素，政府需要保持克制，也需要起到推动的作用。人们必须要做出正确的选择，有正确的是非观念，而且是他们心甘情愿这样去做，他们必须要了解他们应该做什么，而且是没有人监督他们做的。即使政府没有相关的委员会来管理这件事，人们也知道什么才是正确的，这方面当然就需要有领导力，领导力可以为一个公司提供正确的道德指向，明确是非观念。

商业的公司是否能够创造财富，盈利，为客户服务，同时又成为一个道德的典范呢？能够进一步的培养员工性格呢？我想这也是彼得.杜拉克先生，他是现代管理界的权威，他写的很多著作都提到了管理领导力还有组织当中的一些行为。如果今天他能来参加会，他首先就会问大家一个问题，你们做什么？有的人可能会说挣钱呗，有的人可能说，创造新的客户群，保持住客户群，这也对，但是他可能会说，对你们而言，更为重要的是你们作为商界的领导人，你们需要认识到，你们的生意不仅仅是你们正常、标准的公司运作，你们在这个生意当中还要培养人、生产者、工作者，你们需要开发人力资源。不仅要告诉他们做什么，还要告诉他们怎么来做，以及未来他们会成长为什么样的人才，杜拉克先生提醒我们，人们是为一种事业来工作的，他们不是为了谋生来工作的，他们需要在工作当中找到生活的意义，如果他们能够这样做的话，他们就不仅仅会提高劳动生产率，而且也会成为更好的人，人们就能够更好的来服务，服务于公司，服务于他们的家庭，服务于他们的社区。这个公司的使命也就超越了盈利这样一个简单的目标，而会有一个更加明晰的组织原则。这不仅仅是来自书本的理论知识，对我而言，这也成为我在过去25年领导和管理公司的一个指南。

我领导的服务大师公司非常具有活力，现在在美国服务一千多万客户，在世界各国也有我们的业务，而且我们有八万多员工，《财富》杂志也认为我们是美国最好的服务公司，也是世界上最受尊崇的企业之一。现在我已经从这个领导岗位上退休了，而我可以回顾过去的作为，我可以看到，我们的利润也增长了，我们服务的客户也增加了，同时我们的股东也得到了多利益，在过去一段时间，我们的成长力差不多是20％，当然这是正常的一个商业业绩的分析。我想我们不应该仅仅看这些有关财富增长和利润增长的指标，我们还需要来看一看领导力，在其他方面的反应，我们的领导力是否得到了提高，是否能够改善我领导的员工的质量和素质，作为一个商业的领导，我也希望能够为股东创造利益，为员工带来回报，如果我不能做到这一点，我可能就没有办法继续的从事这项工作，但是同样，我还要鼓励我们的员工，把我们的工作场所变成一个开放的社会，而且能够实现道德和精神上的发展，而且把他们的信条和工作结合在一起，进行更多的讨论和交流，而且在这个过程当中增进相互的了解，学习更多的知识，我也可以说，我们公司的员工就是我们公司的灵魂所在。

我们不应该把员工当做是工作的奴隶，而应该把员工当做工作的主人，我们需要帮助人们实现他们追求卓越的目标，所以这都是我们的一些目标，我们有中间的目标，也有最终的目标，我们不希望把目标作为一个排它性的目标来实现，我们希望推动多样性的实现，因为我们认识到，只有各种不同的人组合在一起，才能够产生最大的效益，不是说在我们的商业运作当中就都做出了正确的选择，有的时候我们也会失败，也会犯错误，但因为我们有一个明确的标准和原则，我们一般不会隐瞒我们的错误，我们会把错误拿到光天化日下来进行探讨，请求大家的原谅。领导人不可能以牺牲他所领导的人的利益来保护自己，我们需要来了解在这个组织内部所有方面所追求的目标，他需要我们动心、动脑，我们绝不能仅仅是拘泥于一些管理的具体的技巧，我们还需要进一步的激励员工，充分的发挥他们的潜能进行创新和创造，我们要关注一个人全面的发展，我们的生意很可能被人归纳为比较单调的、平常的业务，涉及到厕所，包括锅炉，还有要维护一些医院的设施等等，杀虫，草坪的维护，地毯的清洗等等，修理家庭的一些设施。我们要做的工作就是要给那些服务的人，激励他们使他们工作更有效率，工作中有更好的生产率，成为更好的人，这里作为管理层领导力方面一个很大的挑战。

所以说这不仅仅是一种谋生的方式，成为一种生活的方式。在一个多元化的社会中，有些人会说，我们所要的目标是什么，这是作为任何一个上市公司，任何一个组织有什么样的目的，作为一个出发点，所有人接受的这么一种原则，指引我们的原则，也就是说，我们要认识到，所有人的尊严和价值，在中国其中的一个非常大的荣幸和邵先生，和他的团队进行合作，这里讲到的就是光华控股集团，邵秘书长我们在其中也了解到，杜拉克先生讲到的一个非常重要的问题，在他的公司中讲到要讲实话，帮助人们在发展的时候尽善尽美。中国有一个说法，“天生我才必有用”我们的目的就是把这个原则放在我们工作中，我是一个基督徒，我是相信上帝的，我不仅相信所有人生来都是有尊严，而且市场也给我们提供了很好的机会，我们可以很好的来实施我们的信念，很好的来关怀，在工作环境中的其他人，言必行，行必果，获得下属的信任。人们要学习为别人提供服务，丰富别人的生活，这样的话，就可能产生很大的结果，只是把一个人作为生产机器的话，以经济的环境来考虑的话，要付他多少钱的话，你就忘记了他真正的价值，你把管理的体制实际上是要解决一些纯技术上的问题，可能会使人们觉得自己像傻子一样。作为《财富》杂志来说，作为福特先生讲的一种说法，为什么说，我想要的只是一双手，但是我得到的是整个一个人，我会要多少时间看我们组织里人的时候，把它只是看作一双手，而不是一个人，工作的目的，我们可以说这是主人和奴隶的关系。

我们对工人人性化条件的关心，作为领导来说，必须要释放人们的潜力，必须要提高他们的生产率，开发他们的心智和心灵。但是我这里讲的领导力它真实的含义，全部的含义是什么呢？在领导力方面有很多的书或者是文章，讲到了领导人素质问题，在美国来说，如果你想写一本书的话，就写领导力就好了。经常描述这个问题的时候，你必须有魅力，但是我觉得要努力的工作才能实现，甚至有的时候是很平凡的事情，甚至有的时候不是太浪漫的事情，甚至是很乏味的事情，最核心的杜拉克先生说就是你的业绩。具有领导力本身并不是一定是好的或者是可取的，作为领导力来说，他是一种途径，是实现目的的途径，关键是怎么来实现你的目的。作为杜拉克先生讲的领导力并不是讲你的事情或者是讲我的事情，他讲的更多的是那些跟随你的人的事情，是不是能按照你指引的方向来工作，这也就是说，我们要负责任的问题，是不是能够发展这些人，使他们成长起来，我们看领导力如果这样看来说呢，作为领导人来说，很重要的一点，必须知道我们发展的方向，为什么人们要跟着我们前进？我们必须让人们积极参与，让他们成为学习的榜样，无论是在他们的私人生活中，还是在公共的生活中，所以我提的这个问题给大家考虑，真正的领导你们是不是有真正意义上的领军能力的人，你们是这种榜样，请你们站起来。并不一定你是公司中挣钱最多的总裁，或者是冒风险最多的人，也不是说你的办公室最大。并不是说自己在推销自己，你应该推进别人的发展，不是说搞行政的，你应当是一种首创者，应该是一种给予，不是要夸夸其谈，要精心的聆听。人们需要这种有效的领导力，领导是能够相信的领导力，能够发展心灵。苏格拉底讲的，人们首先要了解自己，才能够为别人做出贡献，要知己是非常重要的，这是我的建议。

作为阿里士多德讲到这么一个问题，大家必须有它的自我裁判能力，必须能够自控。孔子也讲到了和谐的重要性，和为贵，他讲到了所谓人义礼智性，他也讲到了必须建立很好的君君臣臣，父父子子的关系。作为道教也讲到了重要的问题，必须要了解别人的需求，天人合一。其他人的说法，用独特的方法改变人的心灵，使他们实现有意义的生活，像基督讲的一些话，他拿一个毛巾给他的信徒洗脚，他这么做的时候就是说，领导实际上是给被领导的人服务的，即使是最谦卑的工作，领导也是可以做的。这个例子是不是2000年之后，还适应现在的情况呢？现在有很多的脚是可以洗的，总是有毛巾是可以拿来给别人洗脚的，唯一的局限性如果说存在的话，讲的是我们每一个在座的领导人，我们必须要有谦卑的心态。必须收起我们的自尊心，必须有同情心，要成为一个所谓的公仆的领导。我建议，这就是建立有效的领导力的阴阳统一的关系，在任何的组织中，领导必须做好准备，要换位思维。在我们服务大师公司来说，这是我们培训的一个组成部分，我们总是体验这么一个问题，要亲身的了解，要能够了解员工的一些做法，我28年前进入服务大师公司，我头几个月的培训主要是打扫或者是进行一些维修的工作，在医院或者是做一些家政的工作，对于我们来说是一个学习或者是服务的经验，帮助我找到那些服务工人的需求和要求，这可以说能很好的了解一下这些人是谁，他们的发展、成长的潜力是什么，因为这样确实给我们在公司方面一种尊重，一种尊严，我总是做好准备，不应当要求别人做己所不欲，勿施于人的问题。

我到俄罗斯去访问的时候，在一些大学演讲，讲的是服务经济，讲服务方面的一些情况，我到了圣比德堡的时候，我见到了欧格（音），他专门是擦地板，他是我住的酒店擦地板的工人，我是懂得怎么擦地板的，我看他大多数的时间在擦地，我就跟他谈话，通过一个翻译跟他交谈，我发现他使用的工具，是一个非常脏的布，有一个棍，水也很脏，欧格并不是在清洁地板，而是把脏从一个地方挪到另外一个地方，把肮脏进行一种转移。后来我意识到我跟他交流更多的时候，如果我能够去到他两居室的家里看一看的话，在他的地板上是可以吃饭的，因为是非常干净的。他在家里和工作的时候为什么有这么大的差别呢？

我把这个经验跟我一周以后的经验做了一个对比，也就是说我到伦敦的这么一家医院去访问，因为我们给他们提供服务。这个管家他对我过来以后拥抱，然后告诉我他使用的这些擦地板的工具对他来说是什么含义，培训对他产生什么影响，到这个医院的时候，他讲取得了一些什么成绩。这两个妇女做的工作都是最基本的一些工作，一个只是给他了一个工作，让他做一个活动，另外一个人，我们承认他作为一个人的存在。他有尊严，工作中有尊严，这和工作本身，任务本身没有关系，实际上是和他们受到的待遇不一样的。我们说有些领导他对员工的态度是不一样的，是把他作为主人还是奴隶来对待，我们峰会上讲的内容，赢思维是什么概念，我再提出一个质疑。你们是不是做好准备，成为一个全球经济中的领导了呢？你们知道不知道，你们相信什么，为什么会有这种信条吗？你们是不是知道你们从哪儿来的，你们应该朝什么地方发展吗？在你的工作中、生活中除了挣钱之外，有没有更大的目标？你怎么来确定一下哪些事情是正确的，哪些东西是不正确的？亚历山大讲了这么一个问题，作为善恶，一念之差每个人都有，即使是说那些恶的人还是有一丝善意的，即使是充满善意的人他的某一个角落也是充满邪恶的。不可能把邪恶完全的从世界上铲除，但是有可能意识到这个邪恶的存在，对它进行限制和控制。作为诚实或者是压制是来自上帝本身的，你们不仅仅要相信挣钱，应该要促进人类品格的发展，公司可以培育人们的条件。这个可以说是服务大师公司的品牌。我们考虑全球经济未来发展的时候，毫无疑问的就是中国和印度是有优势的，因为他们有训练有素的人才，中国和印度今年会有50万工程的学生毕业，美国只有6万这方面的大学生毕业。但是很多的毕业生进入商界以后，进入教育界以后，他们如何做出正确和错误的决策，怎么做准备呢？做好的事情不做恶的事情呢？谁来负责他们道德上的发展呢？这是属于他们教育的一个组成部分吗？作为商业公司来说，应当发挥什么作用呢？在领导力方面来说，是不是要对他全身心的开发，而不止是开发他们的一双手。

我们记着，人们不仅仅是经济动物而已，一位著名的牛津的教授和学者他讲到，没有任何平常意义上的人，国家或者是文化、艺术这些实际上是有寿命的，但是那些我们讲的不朽的人才值得我们来进一步的探寻。如果说没有人的话，我们的生活会怎么样，我们的公司会怎么样，作为杜拉克先生的理论就是说，人们只能做一个选择，要么他可以领导别人，要么是误导别人，这里关键的问题就是必须有一种选择，要树立一个良好的榜样大家应该认识到，总会有一些时候，你觉得好像是逆水行舟，总会有很多人不相信你的做法，讲到很多发展，整个人的发展，还有很多利润方面的冲突，对于我来说，我的这个信念使我对和平特别有信念，我知道我不仅仅热爱自己，也热爱不相信我的人。所以我问一下大家，如果没有人的话，你做业务还有什么意义呢？如果没有目的的话，你做生意还有什么意思吗，没有所谓服务的范例，没有正确的伦理道德，这个领导还有什么用呢？这些问题必须要回答才能实现赢思维。对于我来说，我对上帝的信念，这是我的一种方式，改善人类条件的方法，谢谢，谢谢诸位的关注！

主持人：经过刚才精彩的主题演讲之后，我们请一些现场的嘉宾，我们一一的请出我们的各位嘉宾，首先请出波音中国区的总裁王建民先生；接下来是鄂尔多斯的总裁，也是中外杂志的副理事长，王林祥先生；比尔.波拉德先生；接下来继续邀请东软集团董事长、CEO刘积仁先生；有请远大空调总裁张跃先生；蒙牛集团董事长牛根生先生；一段时间以来，有关领导力和执行力的探讨也是相当频繁的，究竟执行力和领导力有什么样的关系，我们今天开一个会，各位在座的嘉宾非常擅长在自己的企业跟员工开会，今天我们开的是领导的联席会，所有的领导聚在一块儿开会，我是旁听者，台下的是列席人员，列席今天领导者会议的人，一定很想知道，在舞台上的这些领导人心目当中，领导力和执行力究竟有什么样的关系，谁能先给我们很形象的说一说这种关系。

王建民：执行力跟领导力其实最主要的关系就是真的领导人是通过别人来执行的，有很多所谓企业创办人，他们是注重个人执行，但是假如要企业长期成功，而且发展无限制的话，必须成为一个领导，领导力能够通过别人执行，这样的话，把他的能力增加。

主持人：领导力一定要通过别人的实践体现出来，这是您觉得他们二者之间的关系，刘总有没有很形象的比喻来告诉我们，他究竟像什么？

王林祥：我觉得领导力和执行力差不多，执行力就等于领导力，执行力的本质就是领导力，如果说是区别的话，就是在这个过程中，执行力是领导下边的干部跟领导意图的执行。但是我以为，对于主要的企业领导来说，本身自己也存在着一个执行力的问题，所以我的观点认为，执行力的本质还是领导力。

牛根生：领导力与执行力事实上就是脑袋和手的关系，脑袋想的什么事必须靠手来完成，如果手要不完成，脑袋想的再多也白扯。

主持人：明白了，所以脑袋要好，手脚也要灵活，这才能达到一个最好的领导状态。

张跃：我的感觉是这样的，有两个范畴的问题，刚才说企业领导一个战略，一个战术，可能今天讲的领导力是不是讲的战略，战术就是我们平常所说的，你想的东西你规划的东西，最终要通过你的员工去实现。去实现比规划更重要，我现在总是感觉到，规划的好和坏真的是第二重要的，还是实现是最重要的。至少是对于我们这样的企业来说的话，如果我没理解错，领导力比执行力更重要。

刘积仁：我比较赞同刚才牛总的观点，如果比喻的话，领导力就是思考一个决策，更重要的是定位和选择，执行是通过你的行动或者是你的实施来完成。比较典型的就是事实上在我们经营的过程当中，有好的思维的比较多，头脑比较好的比较多，但是行动能够与头脑同步起来的是比较困难的，在经营商就是所谓的半身不遂症，头脑跟行动一致不起来，我认为这是企业的管理上来看是这样的。

主持人：前面谈领导力比较多的就是比尔波拉德先生，如果这个时候让你提炼一下您的观点，这两者之间的关系像什么，你会不会给我们带来一个与众不同的答案？

比尔.波拉德：我同意他们的看法，尤其是谈执行的时候，尤其是领导人的执行能力的时候，实际上我们是没有跟随我们的员工的话，我们是没有办法执行的。通常我们可以来看一看领导选人的情况确定他们是否能进行领导，他们选了什么样的人执行他们的计划，如果你没有选对人的话，如果这些人没有动力来实施你的计划，你的想法，你的战略都会失败。选人还有激励人是重要的因素。

主持人：今天我们的主题是围绕着世界工厂阶段的领导力来展开，所谓的世界工厂阶段，我看到主办方列举的一些背景，更希望大家针对，比如说我们现在是劳动密集型的企业，我们企业的员工，尤其是在一线的员工，可能会多多少少有一些并不是文化素质非常高的员工，你们在面对他们的时候，展现出来的究竟是什么样的一种领导力，这个问题是不是也实时在困扰我们各家不同的企业。来自内蒙的两位老乡，你们的一线里要面对奶农，或者是帮你制作羊绒的一线的工人，面对一线的时候，你们更多的希望展现西方波来得领导力，或者是以一种东方式的智慧来展现你们的领导力，究竟怎么做的，能和大家分享一下吗？

王林祥：领导力的体现就是在于你这个企业是不是能够动员广大职工一道为你制定的战略目标逐步的迈进，并且取得持续的发展，领导就是出主意、用干部，具体到企业，我的理解一要有明确的，或者说战略目标和远景，第二个，就是要有实现这种战略和目标的接洽的意志，第三就是要善于用人，选择一些志同道合的，有执行力的你的班子，和你的干部，能够一道为你实现战略目标去奋斗。还有一条很重要的就是对广大员工而言，你创造一种简单的、易懂的，员工能够自觉执行，成为行动的企业文化，给大家创造一个能够体现自身价值的，感到生产并不是简单的重复，而是一些有生活意义的工作，大概你的领导力就体现在这些方面。具体在生产的过程中，你比如说对于几万员工的企业来说，企业的领导不可能到基层跟员工进行如何过多过多的交流，所以我觉得领导力的体现如果能做到这几点，我是这么理解的。

主持人：在你的企业当中，大家更多的把你看成是铁面无私的领导人还是善解人意的领导人，更多的是哪一点？

王林祥：两种都有。

主持人：每个企业家面临的评判可能都是如此，牛总，你面临你的奶农，你的牧民的时候，怎么把你的领导力展现出来？

牛根生：谈领导力要把领导这个事情谈清楚，什么是领导，领导是干什么的，对领导的评价，对它的论述有很多，第一，领导是什么？领导就是带领、引导大家去一个不知道的地方，不清楚的地方，这是领导定义的一种说法。还有一种说法，最近台湾籍的学者，管理者，非常受大家的欢迎，买碟率特别高，他讲领导人不是领导人，是协调人。企业内部建了一个新的大楼，企业大楼，里面没有领导，里面是公司和集团总部最多的协调人都坐在这个办公室里。他真的能协调很多事情，确实就能解决过去大家，领导好像是至高无上的，高高在上的，脱离基层和群众的这样一帮人，往往领导对领导的理解能力，领导引导大家去一个不知道的地方，不清楚的地方的能力如何，这是领导力的一个关键。因此我觉得像我们这么一个百万奶农，几万的员工，怎么样组合的把大家的利益能够发挥的，使他们的利益最大化，这是非常难做的事。

作为企业有四点，第一点你肯定要制定战略，战略定不好，可能什么事都白搭，大家所有的劳动都是白做的，没有用的，而且还得付出更多的成本。第二，我觉得可能你还要建一个团队，第三你的企业文化。第四你还得整合资源，这么多方方面面的员工，社会上的股东，消费者，还有奶农，这么大的利益怎么分配，非常重要，大家都不知道。就像我刚才说的我的座位上，我旁边的张总，和这个旁边，我们远大的张总说我们白沙的卢总问我，为什么喝这个牛奶？我这个牛奶是普通牛奶四倍的价值，为什么是四倍，普通的牛奶两块一包，今天给大家的牛奶是八块钱一包，因为这是特殊的牛，养的过程特殊，挤奶的环节特殊，细菌是普通牛奶的1％，体细胞是普通牛奶的十分之一，蛋白是普通牛奶超过20％还多。这样的奶能不能买得到，买不到，现在还没有销售，每天生产只有40吨，八千吨牛奶里面只有40吨。他不知道的事情我告诉他，能够引导的让他知道，在这个问题上我是他的领导。

主持人：这个领导也没给张总带来什么快乐的心情，本来是希望能够快乐的喝一喝VIP的牛奶，后来心里凉了半截，还没法公开能够买到。

张跃：我还特意抄下他的手机号码，因为健康是我们这个时代重要的东西。

主持人：所以以后就会有专门送给远大的特供牛奶，牛总刚才讲他对领导理解的时候，你饶有兴趣的看着牛总，可能想的不是这个问题。

张跃：我想的就是这个问题，领导并不是跟执行可以对比的，这是我自己的感觉，一个领导人不仅仅是完全某一项工作，或者是完成一个别的企业也能做的工作，作为一个像他来说，不是伊利能做什么奶他做一点，那不是领导。他能创造一个别人不能创造的价值，不仅仅是客户，他们为客户创造价值，也不仅仅是国家，为社会，其实还有包括他的员工，包括他的供应商。他如果能够为这些人创造一种特殊的价值，他可能就是领导，否则的话，他就是一个一般经营者，一般管理者，这是我自己的感觉，如果说深刻一点就是这样的。所以我经常感觉到有一些人还是比较累的，他累的不太值得，他把企业也办的表面上还可以，但是他是在重复一种劳动，我就觉得他累的不一定值得。

主持人：这么听起来，你应该是属于比较潇洒的领导者。

张跃：他的员工觉得也还基本上满意，但是没有感激之情，如果员工对他有感激之情就很像领导了，如果客户对他有特殊的期望，特殊的好评，可能就更像领导了。

主持人：谢谢张总，提出了一个显而易见的评判标准，什么样的人是领导，什么样的领导力是被大家认可的领导力。接下来我们也来听一听刘总的看法，很多人觉得像你们公司这样的一个团队，IT界普遍可能学历都比较高，应该说领导起来难度并不大，但是你提出了一个向制造业看齐的新的口号，在看齐的过程当中，是不是领导力方面也要有一些借鉴，或者说两个领域有一些共通的地方。

刘积仁：做软件企业，基本上像我们所谓的员工，在制造过程当中的员工，基本上也都是大学毕业的这些人，我认为从领导力上来讲，两个方面是最重要的，一个方面选择一个正确的方向，把这个方向告诉你选择的人，第二个方面就是要选择合适的人。合适的人选择好了之后，我自己的体会木，就是把所有的困难交给你选择的人，给他充分的信赖，接受困难的人是得到了一个最大的福利，最大的待遇，他因为有困难，有激情，因为你信任他，他很愿意工作。这个时候他真正的抱怨，我队伍里面最大的抱怨就是干活儿，领导给的困难不够多，当你真正给他信任了，给他机会的时候，他会感觉到他的激情是无限的。所以我觉得一个决策和指挥一个系统要动作的话，当你所使用的每一个员工，都有他自己认为有成就感的工作，都觉得十分挑战，都觉得有压力的时候，你就一定会形成一个领导的力量，那就是你有一批的追随者，领导者的定义有很多，我认为有一个定义是很准确的，就是领袖是有一群自动的追求者，不是因为你有权利追随你，而是他很愿意跟着你一起工作，我认为这样的一点，就是你能够给他创造的机会，你能够信赖他。这种感觉来自于什么？不仅仅是工资，来自于你对他的信赖，和给他的一种压力。

主持人：包括环境带给他的感受，谢谢，下面还有一位领导，就是我们的王先生，王先生我知道您在很多公司都当过领导，通用，包括现在的波音，在这样的一个国际化的企业当中，对于这种领导力的感受，肯定也特别的深刻。

王建民：我感觉到刘总刚才讲的非常好，怎么样是一个真的领导，必须有一班人自动的跟你，而且有他自己的动力，能够帮你成就团体对公司要成就的梦。波音公司其实也是一个非常特殊的公司，这个公司的企业领导，另外还有一个重要的成分，对于波音公司来说，安全是我们的生命，创新也是我们的生命，但是创新跟安全这两个事有的时候是相反的。新的事有的时候会出问题，新的产品可能会出问题。比如波音公司的产品有千分之一的问题，这个结果就是首都机场每天起飞、降落会出两个事故。所以一方面这个领导需要带领他的团队能够以绝对有纪律的方式来执行企业的工作，无论是生产、服务、设计等等，同时，世界上新的技术开发速度越来越快，刘总在这方面就是在最领先的这方面。所以必须把最新的技术介入到我们的产品里面，比如我们现在推出的787型飞机，是比以往的飞机耗油量降低20—40％，这种创新是绝对需要帮助这个世界能源的供应方面，对付我们的能源需要。怎么样把创新的能力同时跟绝对的纪律连接起来，使整个公司的队伍有活力，但是也有纪律，这个是波音公司领导跟别人有一点不一样的要求。总的来说，我感觉到在一个企业，假如能够使整个团队有活力，再加上有纪律的话，就会在市场上成功。

主持人：我觉得今天我们在谈领导力，其实相对于一些国际化公司的领导者来说，今天中国企业的领导人，他们面临的难题其实更大一点，因为你的企业是植根在有着五千年文明历史的古国上，你的领导人绝对不能是纯粹的西方式的铁面无私，仅仅做到这一点，绝对不会所有人说你是一个成功者。当你置身于东方文化色彩的时候，又要有很有力度的管理，又要有相对人性化的把握，怎么样做到这两者的结合，在度的把握上，各位有什么样的高见，是不是可以给我们提出来共同探讨，因为我想每一个领导者，都希望把这种人性化的感染力和铁腕的执行力做到完美的结合，谁能够有经验之谈，或者你们曾经有过思索，或者你们曾遇到的难题，都可以来讨教讨教，如果遇到这样的难题该怎么办？

牛根生：我觉得领导人在中国和西方有不同的地方，主要不同点是阶段性，因为西方现在靠流程，靠制度，它完全可以做，因为它已经做了50年了，或者它已经做了100年了，现在从改革开放的角度上来看，我们才做了20年，或者有的企业十年都不到，我们才做了六年，六年的时间把这么多的人，刚才说的一万也好，百万也好，千万也好都能弄在一起搞纪律也好，包括我们的流程也好，包括我们的关怀也好，都是一个意思。这样的话，我想主要是东方的企业管理者真的得有点魅力，至少人格魅力不能少。因为中国的企业，假如你是孔子领导人的形象，员工是一种感觉，假如你是王莽，他又是一种感觉，怎么样在王莽和孔子之间找一个中间的地带，可能更好一点，或者哪个地方像孔子，哪个地方又像王莽，这样的话，员工做起来更能够和你沟通的好。像我自己的体会，在企业里带这么大的团队，最近我们出了一个蒙牛内幕，有一个副总总结了几句话，我对这本书30％还是不满意，有10—15％不真实性，但是至少写了一点还是真实的。比如说老牛的工资不如副手高，老牛住的房子不如副手的好，老牛的办公室不如副手大，老牛的车跟副手的有距离，老牛的股票比副手的少，这几点让员工体会很深，这个王八蛋还行，是这样的感觉。带领大家做起来，人格影响的魅力真的不能少，在中国没有流程化，没有制度化之前，我想我们领导人的人格魅力不能少。

主持人：在度的把握上有没有人愿意进一步的告诉我们，怎么样做好恰如其分的把握。

张跃：这其实是一个满复杂的问题，像老牛这种革命思想在中国还是满受欢迎的，因为他用这种大公无私的精神，这种永远受欢迎的精神来影响自己的员工，其实是满重要的。另一方面来说，这个企业经营到一定的时候，总会遇到各种各样的风险，风险面前企业领导人用什么样的态度，企业要吃亏的时候，让企业吃亏还是让客户吃亏的时候，企业领导人是什么态度。让企业收益方面受影响，还是让员工受影响的时候，企业领导人是什么态度，这一类的叫正直的，无私的精神也特别特别的重要。总之一句话，正派的东西他可能可以加强积极向上的东西，正派的东西可以加强一个领导人的领导力，一个企业老板，或者是企业的领导力，这是确实的。如果是靠前面所说的强权也好，还是普遍比较流行的经济上的高付出，工资，股票等等等等，那些东西显得领导力往往是不足的，如果足的话，靠的不是这些东西。我刚刚说了，你的正派的表现，企业的正派的表现，还有就是员工的长远的发展空间，还有就是领导人某方面的才华，个人特殊魅力。

主持人：张先生肯定是有个人魅力的，你觉得是靠哪方面的魅力征服了你的员工？

张跃：当领导人，如果说你对你自己的工作不是特别熟悉，你对事物的反应不是超过别人敏锐的话，往往别人也不能服你，这个领导力也不能表现出来。但是我也看过例外，有一些老板确实不如他的下属，他的下属也服他，那是更高的一个境界了。我认识我很熟的一个人，才能不明显，他的下属很多人比他强，但是全都服他，就9是很多年很多年积攒起来特殊的人格魅力，就跟现在很多人去天安门广场瞻仰毛泽东的遗容是一样的。

主持人：心中的神圣感不是用语言能描述出来的。

张跃：老企业会有这样的状况，蒙牛多少年以后就是这种状况。

牛根生：有过这样的体会，伊利呆了16年，在牧场呆了5年，20年的国营体会，一也之间被免职，有三、四百中高层领导放弃年薪来找到我，成立了蒙牛。领导人离开领导岗位的时候，才知道自己会不会有魅力。

主持人：一定要考验一下，今天你们俩座位没有白做这么近，张总的奶也没有白喝，喝出了一对黄金搭档，一个是理论，一个展示了实践。

王林祥：您问题的提出我有一点不同的认识，实际上从刚才比尔先生的主题演讲就完全可以听得出来，我是非常赞同他的观点的，所谓的西方式的管理，大家看长寿的企业，搞的好的企业，实际上注重人的作用，人性化的管理，重视发挥每个员工的作用，普通的员工当做主人翁来对待，即使在发达国家，西方国家，成功的企业，能够长寿的企业，这是一个必由之路，必须要走的路，否则光是靠铁腕，不论是政治家还是企业家，是不可能成功的。中国企业的发展由于历史的原因，尽管我们有五千年的文化，但是实际上我们在近代发展过程中，特别是工业革命这一块儿，我们又落后了很多。在20多年以前，我们搞的是计划经济，完全是另一种理论在支撑着，那个时候我们讲的工人阶级确实是主人，但是大家真正体会到主人到底到了一种什么程度。后来我们又搞逐步建立社会主义的市场经济，对于我们来说，搞这个现代化、工业化都是一个新的课题，我们最缺乏的就是如何适应市场经济，我们实际上在补课，我们在学习和借鉴西方的一些东西，而我的观点认为，中国现在还是一个非常发展的初级阶段，包括我们对经济的发展，企业管理的一些理念，包括理论，还是在逐步接受和吸收的过程。我们的职工也是，由于我们的工业化来的比较晚，相应的素质，对市场经济的认识还在补课，还在学习。我以为中国也罢，亚洲也罢，欧洲也罢，亚洲的日本也是市场经济，南韩也是市场经济，他们现在变为世界强国了，中国现在正在努力，或者我坚信必将也会成为一个世界强国。

既然要成为世界强国，企业的经济细胞是一个大的支撑点，这个支撑点，企业要想很好的发展，两条必须具备，第一根据中国自己企业发展阶段的特点来逐步完善或者说改进我们自己的规章制度，管理理念，建立健全。另一方面，根据不同的发展阶段，我们人文色彩，我们的企业文化，我们和职工的融合，作为企业的领导也要实时的，不断的提取一种符合我们当前发展阶段的一种文化，被职工所接受和拥护，没有制度不成方圆，太强的制度职工又领会不了，这是一个非常复杂的过程，但是有一点，只要你把你的企业能够由小变大，由弱变强，并且员工、干部大家能够心甘情愿的，义无反顾的跟你一干就是五年、十年、二十年，我觉得你就是处理好了所谓铁腕跟人情这方面的关系，否则的话不会这么长的。我们老是讲中国的企业平均寿命是多少，世界的企业平均寿命是多少多少，要想办好一个长寿企业，西方不仅仅是铁腕，中国也不仅仅是人情，要想搞好企业，二者都是需要的。

主持人：管理肯定最重要落实到人的实现方面，假设有这样一家公司，他当中有一个员工，他自己也是学识方面不错的，他有背景，颇有来头，是你的一个重要合作伙伴推荐过来的，在你的公司当中担任着一个比较重要的职务。但是他因此也就更加的有肆无恐，不会看重你公司的规章制度，他认为自己一方面才能很强，另一方面他有后台，后台跟你企业的命运息息相关的。有一天基层的某一个中层干部向你来抱怨了，这个人我们实在没有办法再管下去了，影响了周围的一堆人，这个人是不是能把他开除了。可能你的企业不会有这样的人，假设你现在被派到这家企业，有这个人，你怎么来面对这个人？

王林祥：你讲的这种人在西方，或者说是发达国家，制度比较完善的企业不会存在，但这也恰恰是中国特色，在中国肯定是存在，而且我们企业在发展20多年的过程中，遇到了很多，我是怎么处理的呢？第一，我要考虑到中国的现状，我说我可以一次性的照顾和安排你，但是第二，这个人，这个先生或者是女士进去干的好与坏就是他个人表现问题了，如果他干得不好，对不起，我对你的关照已经算完成，干不好是你自己的事情，我要请你走了。

主持人：您这是丑话说在前面的方式。

王林祥：还有就是这个企业要想服众，你必须要做到公平、公正，不管是谁，如果这一点决心下不了，你要考虑什么什么的关系，要把这些人干不成事的人放在专业、重要的岗位上，这个企业久而久之下去绝对是搞不好的。

主持人：王建民先生，在你们的公司，他的处理方法你觉得有哪些是可圈可点的。

王建民：我没有在国内的公司做过，但是我多年在一些全球化的企业，在中国工作，我个人观察，很难把它分成国内企业和国外企业，国内也有很多企业，它的管理很西方化，所以我感觉到一些比较，在国外也有很多企业，其实管理很中国化。但是我感觉到比较成功的企业西方的经验，我个人所看到的，他们对领导跟班子的能力，他们的看法，价值观跟我们的看法有一些不一样。最主要的不一样就是国外注重个人能力，国内注重个人可靠性。比如国外选择领导多数不看年龄跟经验，看他的活力跟他的创新能力，而且他的业绩是以自己的思想把他推出来的，还是只是跟着领导的思想来做的。在国内我们很注重，你让他这样干，他是这样干的，还是乱来。所以我感觉到，其实国内有很多成功的企业，我心目中感觉有几家做的非常好，他们就是重视人的素质，个人能力。其实我感觉中国人一个对一个，我们能力特强，只需要团结起来，我们将来有有好的希望。

主持人：我们探讨这个问题的时候，我也特别想听一听比尔先生的建议，因为您一直都在关注领导力，您能不能告诉我们，在现阶段，世界工厂背景之下，中国企业的领导人需要在领导力的展现方面注意什么样的问题？

比尔.波拉德：我想回到一个员工表现不价的时候，如果他不能完全自己的工作，你如何来处理这样的员工呢？在我看来，可能有三个原因，一个人为什么不能完全自己的工作。第一，经理或者是领导人可能并没有赋予他应有的技能，这可能不是这个员工个人的错误，而是经理的错误。第二这个员工确实也接受了培训，但是他仍然不能完成工作，经理仍然要承担责任。第三，这个人没有完成工作，因为他根本不想做这项工作。第三种情况才是这个员工的责任，所以员工如果没有完成公司交给的任务，就必须由其他人完成这个工作，如果他们不愿意完成这项工作，实际上就是在公司内部行窃，偷窃，如果不把他清除出公司，领导和经理就没有完成自己的工作。世界上最大的一家公司，大家可能也听到过，沃尔玛超市连锁公司，有一天发现他们要清除一些经理出管理层，是非常耗时、耗力、耗经费的，所以他们要花很多的精力来培训这些经理，如果你要参与这个培训计划，你就必须不能胜任自己的工作，才有机会参与公司的培训计划。差不多80％的员工和经理经过培训之后，在新的岗位上取得了成功，所以我想这也是一个例子，我们要尽可能的开发员工的能力和潜力，使他们能够一起来加入到公司的业务活动当中去。

刘积仁：我觉得事实上中国的企业和国外的企业在很多的方面没有很大的不同，只是各个企业采取的方式不一样，第一点，我特别赞同任何一个组织都是要有纪律的，因为这个纪律是解决人的差异性，解决一个组织在变动的过程中要使大家同步的基础，特别是我们中国人。如果中国整个员工跟美国的，跟日本的，跟欧洲的来比，我们员工的差异性是最大的，怎么讲呢？不能说聪明和不聪明，适应这个工作和不适应这个工作的不一致性相当的大。而一个企业要不断的变化，像一个军队一样，可能今天这样改组，明天这样改组。如果一个组织没有纪律，没有规则，特别是有了规则大家不知道，就等于没有一样，这个组织就不会有效。我认为中国的管理，我们中国讲的阴阳、儒家、混沌等等这些东西，都应该在纪律之上的一种创新。当你有了最底线的之后，你可以讲一些比如说我们情感之类的，文化之类的，顺从。过去三个东西我认为是很重要的，顺从、优化、创新，没有顺从绝对没有优化，更不会有创新，在这方面我认为中国的企业结合这两个方面，也是我们应该说比较擅长的，也是应该的。

主持人：今天我们在现场其实各位也都非常关注，在这样的时代背景之下，我们的领导力究竟该怎么样来发挥，我们给现场一个宝贵的提问机会。即便是没有疑问，我们也希望能提供给更多的中国企业一些建议，在今天我们结束这个简短的对话之际，我希望我们每位嘉宾给世界工厂阶段的领导力提出一个建议，希望我们的领导者可以遵循的，可以注意的，可以避过的，可以跨过的任何一种建议，我觉得都是非常值得我们珍存的。

比尔.波拉德：我想我要说的就是可能有些重复，我听了在座的一些同事所发表的意见，不管你是来自中国或者是西方国家，有一点是不变的，透明度和追求真理对一个领导人来说是非常重要的，不要害怕承认错误，只要你知道如何改正和修正这些错误，修正自己的前进方向就不要害怕承认错误。

刘积仁：我觉得中国的企业正在一个成长的过程，我们有许许多多的东西还要在国际化的过程中学习，我特别同意今天上午张瑞敏张总讲的一句话，中国的企业应该更学会谦虚，更学会在这样一种挑战的过程中吸纳全世界成功的经验，从而找到自己进一步发展的平台。

主持人：多多的吸取更多的经验，张跃先生。

张跃：我就希望像今天这样的跟牛总多学习，学习他的领导力，很多时候别人不知道为什么那么有兴趣来参加论坛，其实我都在他的语言之后来看一看这个领导人他的个人特殊魅力，今天又学到了很多。

主持人：其实我也想向您学一招，我注意到您从论坛开始到现在，经常会在一张小纸条上写那么两、三个字，字不多。

张跃：写的就是感受，他刚才说的有纪律才有创新，我觉得是这样的，为什么我自己总敢创新呢？任何新东西我马上就敢试呢？因为我们想好的东西，或者是画成图纸的东西，员工很有效的会执行，因为纪律非常好，从生产到服务各个环节的纪律都非常好，所以我自己就把这句话记下来了，其实很多很多了。他前面讲的把任务变成机会，这些话都是非常好的，牛总刚刚说的，等到他失业的时候，才能看到他的领导力在哪里，他的魅力在哪里，应该制造一点这样机会来看看自己，检验一下自己。

主持人：我现在终于发现了，以后如果论坛上有幸碰到张跃先生的话，我一定留他做总结陈词的人，他在上面做了各种精华的记录。

王建民：我个人感觉比较成功的企业，他们的最高领导对培养人才是非常重视的，我觉得下一代的人才是一个企业的生命，所以怎么样能够把下一代的这一批人培养他们的能力，能够不但只专也管，这样就能使一家企业有很强的团体领导能力。这个企业有了团体领导能力以后，很自然的会吸引有领导能力的人要来参与这个企业，要来共同把这个企业搞的成功，所以这就是一个企业长期成功的一个非常主要的基本要求。我觉得我们所有要长期成功的企业，应该重视对下一代领导能力。

主持人：接下来就是两个老乡帮我们做一个温暖的结尾，你们两个人做了开头，现在做一个结尾。

王林祥：不敢说给大家提什么建议，我只觉得中国作为一个市场经济体系刚刚建立的国家，我们企业在发展的过程中会遇到各式各样，在这一点上来说，我们要比西方发达国家遇到的阻力和障碍要好得多。我认为不断的敢于总结自己，否定自己，才能够超越自己，所以从未来的发展中来看，现在大家说执行力也罢，领导力也罢，这实际上是一个非常大的课题，今天这么三言两语，下面的各位同仁可能有更好的真知灼见，根据自己本企业的具体实践，我想不管是这个力也好，那个力也好，最终检验的标准就是如何能把我们的企业持续的发展下去，能够使我们员工的利益得到充分的体现，价值得到充分的体现。

牛根生：无论是从中国制造到中国创造，还是由世界工厂到世界品牌，我想中国的企业只是感觉到我们承担责任的范畴不一样，作为一个自然人，你承担家庭责任就可以，作为一个企业法人，你要承担在你这个区域的更多的社会责任。作为一个世界的品牌，那你承担的更多的是世界品牌所要求你的更大的社会责任。蒙牛是一个做食品行业的企业，消费者的安全和健康永远是我们的，无论在什么时候，始终将消费者的安全和健康放在我们各项工作的第一位。我们是呼和浩特市的企业，承担呼和浩特市的责任就可以，如果你是中国的企业你承担中国的责任，假如明天作为中国出口牛奶最大的企业，肯定要承担更多社会食品方面的责任，主要是承担责任的不同，勇于承担责任，是我们所有企业应该重点考虑的事情。

主持人：非常感谢刚才台上各位嘉宾从不同的角度给领导力的内涵注入了很多新的理解，当然我也相信正像王林祥先生所说的，无论执行力或者领导力，都是一个并非三言两语就能全部解决的话题，更多的精华可能是需要留在未来，留在各位精彩的企业家在精彩的未来，用自己的亲身实践告诉我们更多精彩的答案。我们在这里要特别感谢几位领导人来到了我们今天的现场，跟我们分享了在世界工厂阶段，我们中国的领导力究竟应该包含哪些元素，希望在未来各位都能够成为卓越的领导人，再次感谢大家，谢谢!

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