为何世界大公司70%的并购失败

    收购项目少有跨国收购

　 IBM公司亚太地区商业服务部负责人Steven Davidson 谈到，分析结果显示了几个重要的收购现象。其一，收购不是碰运气，而是要会做加减法。一旦收购过来的东西消化不良，将会导致盘根错节的各类问题。而一些成功的企业，往往可以把收购过来的产业再翻一番。第二，由于风险系数过大且管理不够熟练，企业的跨国性收购较少。这也是目前很多中国企业面临的问题。

　 同时，成功的收购很少涉及非核心的业务，或者是跨行业的并购。IBM咨询业务部负责人徐永华谈到，有一家中国的饮料企业，看准了乳业的投资，在黑龙江和武汉收购了两家乳品公司，可是因为它自己的执行能力不够，又没有合适的人才帮它管理，现在只好全身而退。

    徐永华说：“更为重要的是，好的收购案例是收购整个的公司，而不是收购其中的一小块。如果收购过来的企业,与原来的母公司或者关联公司有千丝万缕的联系，那么管理难度很大。在这方面出色的代表是GE、香港汇丰银行以及思科。

    中国企业增速并未超欧美

　 研究报告还指出，虽然中国和亚洲地区的经济成长速度很快，但是这些地区的企业增速，并没有超过欧美企业。“有金矿，但未必可以挖到金子。”

　 研究还发现另外两个现象:那就是并非小公司的增长就快于大公司增长；并非传统行业增速就要比新兴产业慢。比如乳业，在中国的年增速为27%左右。一些100亿元资产的小企业，相比资产规模突破人民币3000多亿元的企业，其业绩成长和股东价值的回报速度低于后者。

　 这项研究还得出了一个结论：企业有时就像参加铁人三项赛，即在路线、能力和信念上都要有出色的表现。“路线”指的就是这个企业是否可以找到一个成长的“路径”。要找到这个市场，不仅要有足够的洞察力，更重要的是要对未来有所掌控，随时可以作战略性的调整。其次，要提升自己的核心“能力”,擅长什么做什么,这也是为什么苏浙一带的民营企业发展快的原因之一。同时,也要拥有一个不停留在口头上的文化和“信念“,而不是灌输员工。比如华为,在2000年时公司就有一种强烈的信念,要成为全球第一。很多人也都相信了这种信念，所以华为可以保持快速的增长。