解读正泰营销模式之变章纹

　　营销模式的三次变革

　　柳市模式

　　正泰总部位于温州乐清的柳市镇。何谓柳市模式？至今鲜有解读。人们知道更广义的温州模式，可能还知道柳市是温州模式的发源地。却很少有人了解，正泰是柳市模式的创导者，也是其最大的受益者。

　　柳市模式包含了许多经济含义，它充分调动了家庭这一最原始的经济组织的本能活力，最大可能地聚集了周边资源，在狭小的地域空间中展开密集的专业化分工与合作，同时进行着同业同质产品的激烈竞争。

　　同一地域的产业高度密集化并不值得深思，专业化的分工合作完全可以造成这样的分布。问题在于同质产品激烈竞争之下，企业仍然得以超常规发展，这是柳市模式的关键特征。进一步思考，这种局面能够长期维持下来只能有一种解释---市场边界的不断扩张和市场规模的不断扩大。

　　探究柳市模式的奥秘，一定要从正泰说起。确切地说，柳市模式的提法来自于正泰人的营销实践："营销网络不是一个简单的渠道问题，营销网络也不是销售网络。营销网络是一个体系，是销售网络、服务网络、宣传网络、客户网络等的有机集成。可以说，今后企业之争将是营销网络之争，营销网络是企业的无形资产，谁拥有了四通八达的网络，谁就拥有了市场的控制权。"这就是正泰人对于市场营销的深刻理解，营销的终极含义是"赢销"。

　　正泰的前身是1984年创建的乐清县求精开关厂。当时正值改革开放初期，在大多数国有企业还停留在以产定销、按计划销售阶段时，柳市人已然开始了十万供销大军的征程。求精厂毫不犹豫地选择了这种最富有中国民间特色的营销模式。温州同乡遍布各地，市场供求信息传递十分便捷。同时，建立在内部诚信基础上的互帮互助传统，极大地减少了营销成本，使得人到哪里产品就卖到哪里；它在计划经济掩盖了市场供求关系本来面貌数十年后，第一次将产品直接推向了消费者。

　　整合营销

　　随着市场趋向成熟、信息流动越发充分，散兵游勇式的游击营销法越来越难以适应新形势的要求。在这一背景下，正泰在柳市众多企业中率先开始了新一轮营销方式的变革，目的是整合优势营销资源，实现市场营销由混沌向有形的转变。

　　1994年，正泰开始在全国设立自己的营销网点，率先从专业市场的禁锢中跳出来，将触角伸向全国各地乃至国外。正泰把营销网络作为战略资源，通过选准目标市场，实现由分散营销向重点营销转变；通过整合营销体系，实现由粗放式营销向集约式营销、单一营销向多功能营销转变。在此基础上形成了集销售、信息、服务于一体，分布于全国200多个大中城市的2000多家销售公司和特约经销处，逐步形成了以省城和主要工业城市为中心、以地级城市为重点、以县级城市为辐射点的三级营销网络。

　　正泰的网点式营销取得了显著的效果，正泰品牌的知名度日益提高，市场占有率也在稳步提升。

　　大营销模式

　　正泰集团在营销方式变革上的极大成功，使得后继者们纷纷仿效，这种被后来者称为新柳市模式的营销方式迅速成为20世纪90年代中后期温州企业的主要营销模式。其他几家低压电器大型生产企业采取了追随策略，在营销网络建设上采取了几乎完全一样的布局结构，在激烈的竞争中，网络体系的历史局限性、内部资源整合的低效性、内部机制设计的滞后性、国内外市场竞争压力的紧迫性等新柳市模式所暗含的先天缺陷逐渐暴露出来，由此催生了正泰的第二次营销革新。大正泰、大营销成为这次革新的主旋律。正泰集团董事长南存辉提出了"树立大正泰思想，构筑大营销格局"的营销理念。大正泰，大营销的思想体系，是由下列这些更具操作性的观念和目标所组成的：

　　一是树立大正泰思想，构建大营销格局，从思想上认识到正泰的发展是大家共同的事业，从而在产、供、销之间结成牢固的战略联盟。其核心是以正泰为主导，与上下游合作伙伴，即供应链中的各成员建立战略伙伴联盟关系，通过信息共享和资源整合来构筑更大的竞争优势，以实现整体效益的最大化。就市场营销而言，大正泰的三层本质含义为：从产销共同体转化为真正认同正泰企业文化和价值观念的利益共同体与命运共同体，以此连接经销商的利益，使利益关系更加紧密；将买断的代理机构转化为大正泰的核心竞争力的重要组成部分，以此提升经销商的能力，突出了经销商地位与作用的重要性；从销售实体转化为现代经销企业，以此促进经销商的发展。二是打造物流配送与技术支持两大平台。三是处理好集权与分权的对立统一关系。四是实现在信用评估、市场信息、终端用户、学习培训等多方面的资源共享。

　　如今的正泰，以大营销战略为主线，正在实现着营销思想与模式的五大转变：从以销售为导向转变为以顾客需要为导向；由跟随营销转变为创造营销；由产品营销转变为服务营销；由灰色营销转变为绿色营销；由关系营销转变为知识营销。

　　营销策略的构建与实施固然是一种手段、一种技巧，在根本上却是一种商业智慧的释放，是市场生存思想的演绎。从改革开放之初到现在，正泰营销思想的变迁为我们勾勒出了一幅经典的民营企业市场开拓模式的演进轨迹。剖析正泰营销模式的发展历程，目的不在于展示正泰营销之器的精美或瑕疵，而是为了借此探讨适合中国民营企业的营销之道。

　　正泰之变的功与惑

　　陈发祥

　　与自然界适者生存，优胜劣汰一样，企业作为一个商业主体，在商业生物圈中也遵从这一法则。正泰20年的营销之路贯穿的主题就是正泰与市场间不断地调整、适应乃至引导的过程。其变的主线与脉络是清晰的：即从柳市模式、整合营销模式到大营销模式三大平台的飞跃过程。可以说，正泰营销之变为很多企业提供了值得借鉴的经验。

　　先人一步出奇招。

　　变有主动与被动之分，正泰营销之变是主动的，是建立在对旧的营销模式慎重反思，对行业发展趋势及最终客户需求变化趋势充分把握的基础上，先人一步，主动出奇招。而其他竞争对手只能以效仿姿态被动地跟进，自然成了后来者。

　　站在系统论的高度来谋划变。

　　尽管营销只是正泰的一个职能部门，但在如今的市场条件下，营销作为一个子系统，其模式的变化必须建立在企业大系统变化的基础上，同时牵涉到人力资源、物流、财务、生产、技术等方方面面，所谓牵一发而动全身。正泰营销的第二次革命是建立在一个观念、两大平台、三项统一、四项共享的基础上有序地进行，决非营销部门的单兵作战。

　　正泰营销之变以观念转换为先导。

　　主动求变的时机往往是旧有模式尚处在成功运行之中，所以，这种变化对决策者来说是痛苦的，对执行者来说是在心理上存在着本能的反对与排斥。为此，思想上的动员，观念上的转变是必须的、先决的。正泰人积极导入当代西方前沿的营销理论与思想：诸如鲍敦的营销组合、舒尔茨的整合营销、科特勒的大营销等，通过培训、舆论引导等积极手段，让全体正泰人在思想观念上主动迎合变化，进而转化成自觉的行动与有效的执行力。

　　变中有不变。

　　尽管彼得·杜拉克说："现在的世界，惟一不变的就是变。"但细读正泰营销之变，我们也能从中找到许多不变的因素：正泰以电器为主的产业发展战略没变，正泰营销上的核心竞争力及优势未变，正泰的企业使命未变，企业核心文化没变。从哲学上来讲，变应该是扬弃的过程，而非彻底否定，基于这种思维，正泰营销之变也是建立在企业已有硬件、软件基础上不断地优化、整合、丰富的过程。

　　如果我们从更深层次来思考正泰营销之变，还是有一些想法与疑虑值得拿出来探讨的。

　　第一，正泰营销的第二次革命是站在什么样的市场角度来考虑营销问题的？

　　作为国内低压电器领域的两大中国驰名商标之一，正泰人有责任、有能力站在世界低压电器行业市场来探寻营销模式的变化。如此一来，国际化、电子商务、企业文化、技术能力、产品升级等与国际营销相关的问题就应该在正泰营销的第二次革命中成为重点，而正泰的大正泰、大营销并未在这些方面有个明确的战略规划。

　　第二，正泰营销之变中主体利益关系的处理？

　　正泰人认为大营销是一场革命，革命就是利益再分配的过程。很显然，营销之变必然至少会牵涉到以下主体利益：企业、员工、供应商、经销商、客户等。如果不能有效、合理权衡各方利益，势必导致旧有模式在被破坏的同时，新的模式难以迅速建立，进而导致缺位与断档。例如，我们很难从正泰的大营销中解析出客户利益尤其是大客户利益在新模式中的核心地位。

　　第三，"变"如何体现正泰特色以及低压电器的行业特色？

　　在正泰大营销模式的文字叙述中，如果我们将正泰二字掩去，其营销战略可适合于任何市场化程度较高的企业。或许这体现了正泰之正，但营销之奇却难以有效展示。如果营销失去企业特色、行业特色，四平八稳、面面俱到，也就难以有奇效，所以，我们想问的是，具有中国正泰行业特色的大营销是什么？这需要正泰人在他们的实践中给出一个答案。

　　作者简介

　　毕业于上海财经大学，安徽工商管理学院MBA市场营销特聘教师。长期从事国有大中型企业工商管理培训的市场营销学教学及咨询工作，先后参与华茂集团、丰原集团、合力叉车、美菱集团、合钢公司、巢东股份、和信科技等企业的营销培训工作。主攻研究领域：市场策划、企业营销文化、品牌战略、整合传播等。

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