快速增加连锁店的数量未必都是好事

    墨西哥Rubio新鲜烧烤是一家专营鱼肉玉米饼的连锁店，公司2000年开始进行连锁经营，他们希望墨西哥风味能走向世界。

    Rubio餐饮公司位于加利福尼亚卡尔斯巴德，公司计划用几年时间在西部的几个州快速扩展它的连锁业务。2002年几个连锁店开业后，很快就出现了严重的问题。据一些分析家说，当时新连锁店的销售额踌躇不前，甚至连特色菜也不太受加州以外顾客的亲睐。

    公司管理人员透露，其中一个连锁店开业几个月之后都不履行合同义务了。公司最后甚至花钱买回了两个连锁店，为了不让情况继续恶化，公司主动结束了它的连锁经营业务。随后，公司将精力重新集中在重组管理、丰富产品种类、降低价格这些方面，而暂不考虑增加连锁店的数量。

    公司创始人暨现任主席拉尔夫说：“我们让自己发展得太快了。我们原以为公司已经有了现成的经营模式，只要增加连锁店就行了，可情况并非如此。”最近，Rubio决定再次尝试连锁经营，不过这次他们会采取更科学的方式。

    其实在连锁经营行业，快速壮大并非总意味着成功，可惜很多公司都醒悟得太晚。一旦公司的快速壮大导致一些配套工作跟不上，如招不到合适的管理人员、对成本控制不当、加盟店选址不妥、客户基地不扎实，公司的经营就会陷入困境。

    凯斯西储大学的一位经济学教授斯科特·谢恩说：“发展太快真的有可能抹杀一个好的理念。”

    不少连锁经营专家都将波士顿市场连锁饭店当作一个典型例子。这个公司的前身是波士顿鸡肉快餐店，二十世纪八十年代末期公司只有20家连锁店，到1998年迅速增加到了900家。可是，公司试图进一步扩大连锁规模，还想增加更多的连锁店，因此成本也迅速增加，就在这个时候连锁饭店的销售额几乎都还不起从公司所借的贷款了。公司最后只能依据美国破产法第11条申请破产重组，几乎将所有的连锁饭店买了回来。1998年，近200个连锁饭店停止营业，公司也在2000年被麦当劳收购。专家分析，问题的关键在于公司沉溺于壮大连锁规模，而忽视了一些重要事情，如招聘合适的经理，建立客户群。

    谢恩先生说，任何一个连锁经营商都应该特别注意，在发展初期正确估计其发展规模。“如果一个连锁店不赚钱，要想通过增加连锁店的数量获得更丰厚的利润，其实这种成功几率相当小。”

    公司进行连锁经营时志向远大是很正常的，特别是一些刚开始接触连锁经营的公司更是雄心勃勃，他们想超越当前的资金能力更快壮大连锁规模，有的公司想比竞争对手更早占领目标市场。

    连锁经营的收入实在太诱人了，结果壮大连锁规模就变成了连锁经营商唯一的目标。通常情况下，所有的加盟商在加盟时都要交一笔5000～75000美元的加盟费。这些费用可能包含培训费、设备购置费、管理费，但是很大一部分其实都进了特许商的腰包。另外，加盟商还要给公司交特许权使用费，交纳比例为营业收入的2％～25％。因此连锁店越多，连锁经营公司的利润就越高。

    弗吉尼亚州诺福克的一位连锁经营律师斯蒂芬·斯托里说：“有一些特许商更看重加盟费和自己的利润，却很少重视自己对加盟商的态度。”他还说，为了壮大连锁规模，连锁经营商认为加盟商越多越好，实际上在刚开始的几年里并不是那么回事儿。

成功之法

    马里兰的一位律师马里奥·赫尔曼作为加盟商的代表，表示了对特许商的不满。他说有些特许商过多关心他们自己的利益，而对加盟商的成功与否并不关心，这样的特许商最终伤害的还是他们自己。一旦加盟商对特许商产生了不满情绪，就很难让他们之间有一个很好的合作前景。赫尔曼律师把特许商与加盟商之间的关系比喻成婚姻。他说：“如果婚姻只是一条单行线，往往只有一个人在朝他们的目标努力，恐怕这样的婚姻不会长久。”

    当然，并不是每一个快速发展的连锁经营都会失败。

    1974年开业的赛百味连锁餐馆1981年仅有166家连锁店，到了二十世纪八九十年代它开始飞速发展。到目前为止，全球已有24000赛百味连锁店。公司有能力招到了一批合适的管理者，这些管理者有的管理着一个地区的多个连锁店，有的甚至自己就拥有好几个连锁店。有了这些优秀的管理者，公司就能够帮助每个连锁店营利，同时也能控制新连锁店的发展。

    自1981年以来一直负责赛百味加盟的Don Fertman说，公司在刚发展的几年时间里，密切关注着他们的体制是不是达到了预期目标，新连锁店是不是比老加盟店的销售情况更好。他还说，公司甚至想方设法将加盟商的加盟成本降到最低，而这对于一个特许商的成功与否是很重要的一个因素。

    特许商又想壮大连锁规模，又不能让这种壮大成为包袱，如何才能平衡这两者之间的关系呢？美国伊里诺斯州厚姆伍德的一个咨询公司——iFranchise集团的执行总裁马克·赛尔波特说，尽管各个连锁经营商第一年发展的加盟商数量是4～5个，但毕竟没有一个固定的公式。

    壮大规模固然重要，但是在壮大的同时还得不忘挑选有能力的经理和加盟商、对加盟商进行业务培训、协助建立客户群这些重要的工作。

    同时，公司还得确保能随时给予加盟商必要的支持，使加盟店的产品达到品牌标准。凯斯西储大学的谢恩先生说：“假如你有1000个加盟商，突然很多加盟商在同一时间发现了同一个问题，那你很快就会声名狼藉。”

    一些公司想壮大规模，而且他们有合理的理由，比如他们想比竞争对手更快赢得市场份额。要想获得成功，方法之一就是效仿赛百味的作法：选择多层级而不是单层级加盟商。

    Fantastic Sams国际公司旗下的Fantastic Sams理发店采用一级授权协议，这样就可以让区域加盟商的超速发展得到控制。公司首席执行官兼董事长杰克·克尔特说，这种战略可以让公司有机会招到有能力的加盟商，因为这些加盟商对仅仅投资几个小店根本不感兴趣。

    这样，公司有了合适的人选，也就不需要亲自管理所有的加盟事宜了。

    休斯顿2000特许经营咨询管理公司董事长鲍勃·加帕说，用人不当并不是这个战略的唯一风险。其实有的区域经理可能发展不了协议规定的加盟商数量。

    加帕建议连锁经营商在刚开始发展的几年时间里应该放慢速度。他说，最成功的特许商往往通过首批加盟商的经营情况得知顾客对他们产品的喜好程度和购买频率，然后判断他们的连锁计划是否可以实施。“不过，你得确保第一批加盟商经营成功，因为他们的成功可以预见下一批加盟商能否成功。

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