企业要规避营销渠道中的风险

　　市场在变，竞争也在变。这就要求企业经营更加深入化和细致化，以提高市场资源的可控程度。但是，销售渠道的自我意识和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁逐渐显现，渠道变革及其整合已成了企业关注的话题。

　　所有的渠道变革都必然伴随着利益的重新调整，风险随之而产生。如果不预防风险，就会导致渠道变革的失败。控制风险是渠道变革的有机组成部分，而渠道变革整合中的风险是可以控制的。渠道变革整合的风险，就其特点而言分为多种：第一、渠道结构设计不合理导致经营风险过大；第二、渠道变革脱离企业实际情况；第三、在内外部利益重新分配中，没有做好沟通，没有掌握好平衡，同时损害了过多人的利益；第四、渠道变革时机没有选好；第五、渠道变革时没有得到其他营销策略和措施的配合。

　　一、渠道变革必须结合本企业的特征

　　渠道变革在本质上是一种内在的，自为的变化，而不是刚性的按图索骥，渠道变革必须与本企业的特征、本企业组织和历史形态相协调，这样的渠道变革成功的可能性才最大，最后会形成这样的局面：即使在同一行业内的同等规模的企业，其渠道特点往往也有很大的区别，而这些渠道在运作中都有其成功之处，例如家电行业的海尔、格力、春兰，海尔是自建渠道，春兰是代理制，格力则是与骨干经销商组成区域性的股份制销售公司。

　　企业的渠道变革如果能够与渠道生成的历史特征结合得好，就能最大限度继承原有渠道的优点，降低渠道变革中的风险。

　　例如北大方正早期拓展激光照排业务，为了维修方便，先后建立了30个分公司；另一方面，笔记本业务在1997年起步时，采用了当时27硬件销售的渠道模式，大经销商集合区域代理，主要通过8个大经销商来做A级市场，再通过这些经销商发展B级、C级市场，所以在2004年，方正为了适应笔记本电脑销售的巨量增大而进行渠道变革时，就整合了这两种渠道资源，将原有的30个分公司所负责的区域内分别选定1～3家区域经销商，北大方正在继承的基础上再有所创新，方正与3C卖场--例如南京的宏图三胞，在全国有50家连锁卖场的灿坤等进行合作，这种基于历史传统的渐进式变革方式对渠道的震动最小，渠道变革一般都能顺利进行。

　　二、渠道变革要充分考虑外部条件的影响

　　第一，要获得渠道主要成员的理解与支持。厂家变革渠道要获得经销商的理解，经销商要变革渠道也要争取厂家的支持。乐华彩电在没有得到经销商响应的情况下就推出"现款现货"的销售政策，结果乏人提货，导致销售量巨减，最终，公司无法忍受这一看似合理渠道变革。

　　其次，如果要对渠道结构进行调整，一定要首先掌握住变革之后的主要渠道成员，例如如果要进行渠道扁平化，必须首先切实掌握区域经销商和多数二级经销商，否则，一旦原来的一级大经销商消极抵制，渠道就会陷于瘫痪。

　　企业如果能够巧妙借用经销商的力量而进行改革，就会事半功倍，格力电器通过和部分区域经销商合资成立销售公司，以极快的速度拓展了全国市场，在短短3年内成为中国家电行业的一流品牌。

　　三、渠道变革要在内部做好准备

　　渠道变革不仅仅是一个专业问题，更是一个操作问题，离不开内部各类相关人士的支持，虽然不一定要得到全面的支持，至少要得到关键人物的支持，对于具体执行渠道变革的人来说，这一点非常重要，上级要业绩，不会允许由于渠道变革而使业绩长期下滑或短期大幅下滑。

　　改革不要在一开始就大量损害下级利益，没有他们的配合，变革也是进行不下去的，只有得到渠道内部多数人的支持，变革才能在一段时期内稳定地进行，只有见到成效，改革才能进行下去，否则就会半途而废，越是剧烈的渠道变革，就越要首先在内部达成更多的共识。

　　渠道变革应该抓住变革的切入点，在增量上多做文章，不要轻易否定固定渠道的价值，不要画出一个过于宏伟的蓝图，然后企业在短时间就全部完成。

　　有很多失败的渠道变革就值得我们借鉴。科龙公司的渠道改革，从一开始就损害了大量地区经理的切身利益，改革无法推进；乐华彩电的渠道改革过于激进，以"休克疗法"的态度改革，结果卖的就"休克"了；实达电脑的渠道变革，改革内容过于复杂，既要重组组织结构，又要改变工作流程，同时还出现了大量的人事调动，公司的管理体系支撑不住；上海轮胎的渠道变革，改代理制为专卖店制，改革在内部几乎一致的反对声中开始，公司另起炉灶，抛开老业务人员，重新选拔一批非常年轻的人，经过短期培训之后就承担起专卖店销售体系的建设工作，结果一头撞在南墙上，企业很快逆转而陷入巨额瘫痪。

　　四、要选择恰当的渠道变革时机

　　改革总是要或多或少付出一些代价，选择恰当的改革时机能够控制改革的风险，在很大程度上能够决定改革的成败。时机要从两方面看，一是本行业的时机，二是本企业的时机。

　　行业处于生命周期的不同发展阶段，对渠道的要求也不一样，企业的渠道建设要符合行业发展对渠道的要求，例如：在快速增长期，应该尽量扩大渠道覆盖区域，深入到分销末梢，一旦进入成熟期，就能获得巨大收益。联想和长虹在上世纪90年代中期的渠道建设就为他们的崛起奠定了坚实的基础，在这个时期，渠道成本即使高一些也不要紧，因为可以从急剧扩大的销量中获得补偿，而错失市场机会的损失就会更大。

　　在行业的成熟期的改革，应该在保持和扩大渠道网络的基础上，依靠渠道深耕来实现最大规模销售，并同时降低渠道成本，为行业平均利润降低和行业衰退期的来临做好准备。笔记本电脑市场快速增长使得各个企业都在扩大渠道网络方面大做文章，2003年12月，三星笔记本宣布取消全国独家总代理制度，改为区域代理制，并确定了十家区域总代理。2004年12月，东芝笔记本电脑放弃了长达9年总代理制度，采取多家分销制度，这些企业的做法都是为了扩大渠道覆盖，同时通过扁平化来降低成本。

　　对于一个企业来说，还需要选择最适合自己的改革时机，一般来说，最好能在业务上升期或稳定期进行改革。在这个阶段，企业心态相对平和，承受改革阵痛的能力强，有助于改革的推进。

　　对于产品有明显销售周期的企业来说，通常应该选择销售淡季进行渠道变革，争取在旺季开始之前基本完成渠道调整。

　　五、要建设多元化渠道和配套措施

　　国外的手机厂商在进入中国初期普遍采用总代理制，当国内手机厂商普遍进入手机连锁卖场和开发二三级市场时，国外厂商却长时间按兵不动，最根本的原因是渠道变革遭到总代理的抵制，国外厂商一条腿走路，使得他们在渠道变革时的谈判能力下降，国外厂商渠道的落后给国内手机厂商依靠更广、更深的渠道优势而后来居上的机会，从这里看出渠道多元化的重要性，它可以降低过分依赖单一渠道的风险，提高厂家对渠道的控制力。

　　多元化的渠道能够利用各种渠道的优势，同时又能避免受制于单一渠道，但是多元化渠道也有多元化渠道的风险，这种风险主要来自不同类型渠道之间的冲突。

　　因此，为了避免以上风险，企业应在开发、利用现代渠道的基础上，继续重视并强化传统渠道的深耕能力，在战略上看待传统渠道的平衡渠道结构的价值、降低渠道风险的价值和盈利价值。在建立多元化渠道过程中，在完善各类渠道本身的政策和业务流程的基础上，应该努力建立综合性的物流和销售管理平台，与经销商共同致力于提高销售网络运行效率、降低费用、管控市场，使资源得到集约化利用，同时，渠道成员责任共担，积极妥善解决渠道纠纷，厂家要为经销商提供各方面的支持，提供销售、产品、管理等方面的培训活动，确保经销商与厂家共同进步，共同成长。　　

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