暖倍儿：淡季里的守卫者

　　企业及产品特征 ��这类企业的产品具有很强的季节性特征，如羽绒服、保暖内衣等，企业产品结构、经销渠道比较单一，资金方面存在一定的局限性，市场淡季时间较长，用于淡季营销的费用较少。

　　淡季营销策略 ��企业通常以清理库存、压缩广告投放、降低人员开支、重整营销团队、优化产品等方式度过淡季。

　　淡季营销核心 ��此时，使企业运转资金绝对细化和精化，尽可能减少不必要的开支，是这些企业在淡季里的执行准则。在这些特殊行业的淡季时间里，消除淡季影响的最好办法，就是准确规划与把握淡季营销的尺度。只有在平衡好产品在销售淡季和旺季的关系后，才能去粗取精，保留足够的精力在旺季到来时强力出击。

　　策略风险评估 ��风险值较低。

■　文/韩志锋

　　巩固营销团队

　　暖倍儿常常视淡季为下一个旺季前的战术准备期，而在这个时期，暖倍儿非常看中营销团队的建设。

　　但这种认识也是在市场中付出一定的“学费”后才学来的。

　　因为保暖内衣是一个典型的季节性产品，这些企业均有着“淡季销量小，养这么多人怎么办？”的烦恼，暖倍儿总裁税新一开始也和大多数企业一样，在淡季中大幅削减人员成本。但在旺季时人才奇缺、补给不足，仓促招来的新员工因为业务不熟练、不适应公司文化而效率低下，营销队伍甚至出现了一盘散沙的状况。

　　经历了这些教训，税新才深悟出“养兵千日，用兵一时”的含义。

　　其实，像保暖内衣这些产品，越是销售季节短，销售队伍的工作作风就需要越硬朗，销售效率需要越高，这就需要销售队伍能保持很高的稳定性，员工对市场、对产品要非常熟悉。仔细核算一下暖倍儿的销售时间，尚不足一年的1/3，所以组建并保持一支在短时间里创造最大销售效率的团队尤为重要。

　　企业上下达到“同欲”的境界

　　暖倍儿在每一个淡季开始之前，就给员工重温远景目标、制订新的年度目标，从思想上克服大家胜利与忙碌后的倦怠思想，从而使大家对自己这段时间所要做的工作有一个正确的认识，变“消极”为“积极”。

　　通过企业内部刊物，暖倍儿展示了公司近些年来在销售区域和销售量的飞速增长，公司制定出了与旺季同等缜密的规划，并邀请员工畅谈对目标的评价，树立员工的信心，鼓舞志气。

　　重奖骨干优秀人员，保留“火种”

　　为了树立榜样、鼓励士气并防止在淡季的人员流失，在暖倍儿有一个不成文的规定，即每年春节后，企业都要组织骨干优秀人员出去旅游。从奖励中高层人员到奖励普通员工到奖励渠道商，暖倍儿把保留制造旺季火爆的“火种”作为淡季大事来抓。
完善内部规章制度

　　从2000年进入市场至今，暖倍儿在发展中积累了一系列的规章制度，但因为“摸着石头过河”和市场形势的快速变化，尤其是企业市场地位和人员队伍的飞速增长，使得一部分制度相对滞后，为此暖倍儿在淡季总要进行制度的再完善和修正。

　　2003年，在公司确定其为“品牌升华年”时，针对人力资源管理思想滞后、岗位职责变化较大以及贡献与报酬不对等的现状，借鉴别人的成功经验，暖倍儿在内部初步制订完成了一套以个人贡献和岗位价值为导向的薪酬及绩效考核体系，在体制上解决了营销人员的后顾之忧。
深入市场调　研变招商为维商

　　 在淡季里，暖倍儿负责产品的总经理反倒比旺季要忙。他率领自己的团队研究消费者对现有产品的看法、倾听专家的意见、研究产品新技术和关注竞争者的新动向。

　　2003年的“非典”，使健康成为人们关注的焦点。暖倍儿敏锐地看到了市场的趋势，在旺季来临之前，改善工艺提升产品安全性，在行业内率先完成了“中国环境标志”认证及“中国抗菌标志”认证，抢得了旺季销售的又一先机。

　　在保暖内衣行业，一个共同的淡季大事就是招商，选择和建立能承担本品牌区域销售目标的经销商。但因为暖倍儿具有很高的经销商保有率，比如在其重点销售区域山东、新疆、哈尔滨等地，渠道的保有率连续两年为100%，堪称业内之最，所以暖倍儿就在淡季将招商的工作重点演变为“维商”。

　　在维护渠道上，暖倍儿2003年别出心裁地创建了“暖倍儿活力一族”概念，将暖倍儿各地本来松散的、仅靠利益维系的经销商队伍，用共同的价值观进一步团结到一起。

　　在正常的业务往来基础上，为体现“族”的价值观和强化“族”内沟通，暖倍儿将《企业报》更名为《暖倍儿活力一族》，并定期举办会议、培训。使经销商们在暖倍儿找到了“归属感”和“责任感”，积极使自己的资源优势转化为销售优势。

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