海尔如何用“黑海战略”，开辟全新战场？

在《哈佛商业评论》中国年会上，北京大学光华管理学院院长刘俏表示：改革开放的前30年，伴随着工业化进程的高速推进，中国的全要素生产率年平均增长在4%以上。但是在进入21世纪第2个10年后，全要素生产率的增速便下降到了2.5%~3%。

经济学家罗伯特·索洛在上世纪90年代也曾说过这么一句话：“计算机时代的踪影无处不在，唯独没有体现在生产率的统计数字中。”他对通过技术进步来保持一个比较高的全要素生产率是持一种怀疑态度，或许源于新技术对于经济的增长推动具有一定的滞后性。

2020年政府工作报告中明确提出：要“加强新型基础设施的建设”，在“新基建”的支持下，数字技术革新再一次被赋能，让我们在后工业化的时代，又迎来了新的历史风口——数字转型和工业互联网的双轮驱动经济发展模式。面对新变局，破题的关键是如何在新形势下抓住时代机遇，再次起航。

我们可以预见的是，作为一个再工业化的过程，数字技术必将给企业以及社会带来新的增长驱动力。但不同的是，这次产业变革为我们拓展发展空间的引擎，除了传统的新技术因素以外，更少不了新战略制度创新带来的巨大智慧红利空间，两者合在一起，才能创造新的再工业化奇迹。

01 沿着旧地图，如何找到新大陆？

随着互联网发展深化和科技的不断创新，以消费品为主场的移动互联网市场已经趋于饱和，互联网产品经济已经从蓝海变为了“红海”，陷入无休止的价格战，流量红利逐渐消失，市场份额被瓜分殆尽，抢流大战的消费互联网上半场已近尾声。

移动互联网的下半场似乎是蓝海出现，例如在产品经济厮杀中脱颖而出的服务经济，让电商、直播在当下表现得尤其不凡。疫情之下，众多线下业态停摆，越来越多的商家将业务搬到线上，根据中国联通发布的《直播终端参考报告》，预计到2020年年底，中国直播行业用户有望突破6亿人，呈现一片繁荣的景象。除了老牌玩家淘宝之外，快手、抖音、知乎、小红书、网易考拉、京东、拼多多、腾讯等等企业相继入场。可以说当下已经进入了“半个互联网都在直播带货的时代”。

但是现在看来直播服务经济的蓝海并不长远，直播界也翻车频发，“价格战”是目前直播带货的底层逻辑，包括薇娅、李佳琦、罗永浩等在内的大部分头部主播，在直播上线的商品主要亮点是“全网最低价”。直播服务经济说到底只是换了身新衣，还是在消耗技术与人口红利。如果没有创造现象级的产品，泛直播化的互联网环境，依旧会让红海泛滥。

更大范围上的蓝海战略竞争更是众多管理者频提到的，突破自身价值的重要手段，但是蓝海战略作为高风险投资战略，已有许多企业成为盲目蓝海的牺牲者，由于陷入由蓝海的认识错误或执行不利导致的蓝海败局。企业对蓝海的认识似是而非，片面的认为差异化就是蓝海，创新路径不完整，寻找的蓝海忽略买方效应，不符合市场，大量卖方的进入又使得新的蓝海领域迅速变成竞争残酷的红海，实践证明走差异化的蓝海战略并不是真正可使企业无往不胜的神话。

02 构建黑海生态，独树一帜的“海尔锦囊”

我们知道著名的“破窗理论”，在一个秩序良好的环境中，如果有少数人打破秩序而且获得好处，其他人一定坐不住了。这种受益的逆反者的榜样力量，是无穷的。

企业身处红海之中，产品同质化严重。例如，汽车产业，在全球制造体系越发成熟的今天，供应商的模块化供货价值越发显著，汽车行业内的技术壁垒则正在逐步消失。造型、功能方面也逐渐趋于一致，以至于当一家车企推出T动力，其余车企可以在很短的时间内忙不迭地迎头赶上。产品的同质化，使得大量同质化的产品涌向市场，到处都是价格战。例如：海马、众泰、力帆等濒临倒闭的车企，由于缺少差异化战略，往往难以在激烈的市场竞争中得以生存。

当下依靠出奇制胜的“蓝海”战略，随时间的推移仍无法摆脱被模仿和超越的命运。而在物联网时代我们要如何去创造一个自由且无法被超越的模式呢？在传统生态学中有这样一个概念——生态位，大自然给每一个或每一群人都提供了一个适应其生长的特殊环境——生态位，原指在大自然中，各种生物都有自己的“生态位”：亲缘关系接近的，具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。

运用到企业的运营上，企业创新产品在刚开始进入某个特定市场时，往往没有竞争对手，形成原始生态位或竞争前生态位或虚生态位。但是，只要市场是开放的，均衡的，很快就会有其他竞争者大举进入该市场，形成生态位的部分重叠。那么对市场服务进行突破性创新与跨界的重新定义便变得尤为关键，而海尔在做的便是这样一个突破型的探索。

海尔在内外部会议中反复提到：“没有成功的企业，只有时代的企业”，强调的就是每个企业必须用踏准时代的节拍，用最快的速度满足用户需求。2020年3月4日，随着中央提出加快工业互联网等新型基础设施建设进度后，工业互联网已成为国家工业经济发展的“高效率”引擎。

在青岛，海尔卡奥斯（COSMOPlat）工业互联网平台正在趁势逐渐成长，卡奥斯面向全球、全行业提供用户全流程参与的大规模定制转型服务解决方案，致力于构建实现跨行业、跨领域联合生态。疫情期间，该平台已链接2万多家不同行业的企业，发布并承接企业需求8700多件，同时成功支持全国2100多家企业实现疫情下防控和复工复产。

对于深耕家电多年且始终追随用户体验的海尔智家来说，为了全场景来满足用户变化了的生活需求。为此，智家基于衣、食、住、娱不同生活场景，以成套化生态场景来满足人们个性化的智慧生活。同时海尔智家吸纳了不同行业的几千家生态资源方一起，打造了一个智家体验云平台，并孵化出衣联网、食联网、空气网等数个生态子平台，以此带给用户最便捷、最佳的美好生活体验。

这些都是海尔在不断跟随时代的脚步，突破性创造的一个可持续迭代进化的生态，即“黑海生态”。区别于以往让自己与竞品形成差异化的竞争模式，这种打造商业生态模式的黑海战略，正好相反，采取的是异质化的模式，开辟全新战场。

在商业生态系统中，各企业间占有自己的生态位，彼此之间是协同共创，而非零和博弈的血腥厮杀，海尔只是这个独一无二生态系统的发起者，生态中各方都是生态系统的构建者。海尔便致力于缔造一个无法模仿的体验经济生态体系，改变现有的竞争规则，创建新的框架条件，建立并相应地使用“门槛优势”，让黑海生态成为独树一帜的时代的模式。

03 物联网时代起航，靠“黑海”夺金

物联网是新一代信息技术的重要组成部分，也是“信息化”时代的重要发展阶段。社群经济、共享经济、体验经济也被认为是物联网的三大特征。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务。物联网时代的繁荣与否，永远离不开与人的需求的联系，也就是新时代的体验经济，而海尔在物联网时代上下多年的探索，依靠的便是对于物联网时代终局思维的把握，与独一无二的路径引领。

1.黑海战略的基石——链群

7月28日海尔衣联网推出搭载物联网支付的墨盒洗衣机，这是全球首个洗护领域的物联网支付场景。用户在海尔智家APP，设置无感复购后，墨盒洗衣机便可以帮您检测洗衣液余量，发现洗衣液不足的时候便会自动下单，送货上门，再也不需要用户自己跑腿买洗衣液了！

海尔之所以能在行业内率先提出物联网支付，创造墨盒洗衣机，便是因为其拥有践行黑海战略的重要基石——链群。简单讲“链群”是一种非线性的自治组织，在整个链条上实现从销售到生产的目标统一：就是要生产行业销售顺畅的“爆款”，而不仅仅是一个产品。

为了实现这个目标就需要把用户和生产的全部环节串了起来，意味着如果洗护体验链群发现了新的用户需求或者问题反馈，便可以直接快速找到生产链条上相关的负责人，调动生产力或者解决问题，再到创单链群后续工作的迭代创新，最终才能成功在电商平台上获得引爆。链群在做的是，取代原本企业控制生产产品的手，让真正参与用户价值创造和订单交付全流程的人掌握这些自主权，以衔接团队间的协作，实现价值创造与分享。

2.黑海战略的引擎——打造独特的场景革命

产品将被场景替代，行业将被生态覆盖。张瑞敏在Thinkers50大会结束后的伦敦商学院演讲中这样预见物联网时代的未来。

物联网时代，何为场景？场景即指用户使用场景，即什么样的人在什么情况下遇到什么问题，出于什么样的动机想做什么，企业需要把握的是用户需要的并不是单一分离的智能家电产品，而是完整的多功能的场景解决方案。在构建场景的过程中海尔并不会仅仅展示设计单品功能而是依据用户需求来接入不同的生态服务，将产品融入一个个真实生动的生活场景中。以衣联网为例，在海尔的构建里，在海尔智家，关于穿的一切都能帮你满足。

海尔衣联网生态覆盖了13个行业包括服装、家纺、洗衣液等，实现了从一台洗衣机、到洗衣服务、再到全流程智能洗护体验的迭代，目前已吸引服装品牌、洗衣机品牌、洗护用品、RFID物联技术等国内外5300余家生态资源方加入。不少体验者在体验之后表示：原来日常衣物的洗、穿、护、搭可以如此简单便捷。

海尔场景生态的构建也在加速，继海尔智家001号体验店后，食联网、衣联网001号店相继开业。7月25日，位于上海的海尔空气网001号店正式开业，围绕一个用户对于健康空气的需求，海尔空气网001号店调动各种生态资源方，打造了单身青年、新婚夫妇、三口之家、四口中产、三代同堂、幸福晚年等家庭场景的“6+N”场景生态方案，并根据人对空气的不同的需求，创造了健康舒适的空气环境，实现家庭空气的个性化定制，真正做到了AIR万象。

尽可能完善和精确呈现出用户的要求，才是实行黑海战略，打造独特场景体验，抢占市场高位的突破点。海尔正努力将单一产品改变为动态场景，快速实现复制覆盖，并依托物联网技术打造真正的生态品牌。

3.黑海战略新地图：人单合一

认知学家马文·明斯基曾提到“智能企业”：从多个个体的集体互动中产生突生现象，当众多个体以特定的方式组织起来时，依然成为一种心智社会。某种意义上海尔的黑海生态就是一种独特的心智社会，一旦形成就绝难模仿，更难以替代。

对于海尔来说，这种独特的生态依靠的是黑海战略“人单合一”新地图构建而成的，紧密围绕着“人的价值第一”的根本宗旨，践行黑海战略，其主要包含以下四个方面：

一是用户价值，企业创造出发点永远离不开用户需求，将用户的需求置于黑海战略实施的首要位置，体验经济的转型发展必然需要用户需求体验的真实反馈，如此才能让产品与消费者的需求环环相扣。

二是员工价值，倡导“以价值创造者为尊”、海尔“人单合一”的价值便在于对组织中的人之意义的重新定位，是从“组织人”到“自主人”的一场颠覆。将组织转化成为了自驱动的生态系统，最大程度地激发员工潜能，围绕顾客需求，进行永续创造。

三是生态思维，海尔近些年来一直致力于成为工业互联网生态的构建者，引领者，不论是卡奥斯构建的开放的生态平台，还是衣联网生态品牌的精心打造，作为生态方，海尔追求的便是攸关各方实现价值共赢。

四是链群合约激励机制，把内部的组织公司化、内部关系市场化，是海尔一直在做的组织改革探索。链群合约实质上是一种市场化契约，通过协议的签订确定不同主体的责任、利益相关方的权责及利益分配。链群合约作为一种开放的生态，同时可以引入外部资源方，围绕着用户体验共同进行价值创造，在链群中获得增值分享，促进组织的自我进化，实现各攸关方共赢。

04 新时代，趁风扬帆

“未觉池塘春草梦，阶前梧桐已秋声。”在每个令人神往的伟大时代，总能让我们发出“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的感叹。1978年对于中国来说，是奋发喷薄的一年，对于企业来讲也是千载难逢的机遇年，而今40年来的时代红利，也逐渐褪去，红利褪去后的中国经济又有了新的特性与复杂性。

促进传统经济转型升级必须借力新经济，打破传统经济困局需要借力新战略。面对后工业化的时代，企业再一次迎来的新风口——物联网，海尔深知需要企业在行业变革中采取独特、难以复制的发展战略，才能在新形式下取得持续性的竞争优势。

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