联想PC惊险一跃，创业海外新兴市场

联想消化IBM PC惊险一跃 创业海外新兴市场

　　-本报记者 杨兆清 北京报道

　　联想对IBM PC业务“摸着石头过河式”的整合，正在进入深水区。

　　10月15日起，IBM PC业务将完全融入联想集团，新联想将建成统一的全球管理平台和指挥中心。

 
　　9月30日，在联想并购IBM 个人电脑业务交易完成后4个月，继总部的人力资源、法务等职能部门整合之后，新联想成立全球产品集团、全球供应链系统，整合全球研发中心，设立五大区域总部，宣布完成了全球组织架构的调整。

　　“并购交易完成后，新联想在总部先整合了6个职能部门；这次新的组织架构调整，标志着原联想与联想国际融为一体。”联想集团董事局主席杨元庆在北京接受本报采访时说。

　　消息发布后，联想(HKSE 992)在香港股市价格创新高，上扬2.7%。摩根大通同天发表研究报告，将联想目标价调高至4元，投资评级为“增持”。摩根大通还将联想2006年、2007年及2008年的盈利预期分别调高11%、28%及14%。

　　整合供应链：“给高速飞行的飞机加油”

　　联想集团高级副总裁兼首席运营官刘军在北京公布了联想集团新的全球组织架构。经过这次调整，将原联想与IBM PC业务各自的产品运作、供应链和销售体系合并为一体。

　　这意味着联想与IBM PC的整合进入关键期。

　　调整的主要内容包括：首先，设立全球产品集团，负责新联想全球的产品和产品营销业务，由联想集团高级副总裁、首席运营官弗兰·奥沙立文领导。其次，成立全球供应链系统，由联想集团高级副总裁兼首席运营官刘军(原联想中国区首席运营官)领导。全球供应链系统包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。第三，将区域总部增至五个。新联想原有美国、泛欧和亚太三个区域总部，此次增设中国区，明年起增设印度区两个区域总部。此外，新联想还整合了其分散在全球的研发中心。设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心将统一由现任联想集团首席技术官贺志强负责。

　　联想全球首席运营官刘军称，由于进度加快，新联想的全球整合提前了8个月。

　　供应链系统的整合被认为是联想整合IBM PC业务中最困难的一环。杨元庆运用了一个比喻：“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子。”

　　优化供应链可以带来诸多好处。首先是低采购成本。此前，新联想先期整合了全球采购系统。根据联想公布的数据，并购完成后的第一季度当中，5至6月份，整合采购已经产生了1000万美元的协同效益。

　　其次，在财务上可以加快资金运转。“供应链是公司进钱的口子。订单的交付决定你的销售收入和盈利，因此一天都不能断。”杨元庆说。

　　另外，通过低成本采购、规模生产、低成本运输等途径，优化的供应链可以降低产品成本。计世资讯的曲晓东认为：“PC是个成熟产业，研发、销售、品牌等方面的整合都不会立竿见影；而通过整合供应链控制产品成本，对新联想意义非凡。”

　　联想供应链整合的参照被普遍认为是其老对手戴尔。此前被广泛引用的一组对比数据是，联想公布的库存天数为22.7日，而戴尔中国的库存天数为4日，接近其全球业务库存水平。

　　曲晓东分析认为，相比易于管理的直销模式，新联想的供应链更复杂——既支持直销，又支持分销。“联想将客户划分为关系型和交易型，但这两类客户又各有消费习惯，在不同的情况下分别有直销和分销两种需求。联想的这一业务模式决定了其目标客户群非常庞大。

　　在曲看来，全球供应链整合的实质，是把在中国市场已经满足两类四种不同需求的经验复制到全球去。

　　从两条供应链上作战，整合成一条供应链。对新联想是惊险一跃。

　　海外攻略：创业“新兴市场”

　　为这惊险一跃所做的准备，甚至包括杨元庆如何与CEO分担工作。就在赶赴北京公布全球新组织架构之前，杨元庆正在阿联酋和印度市场考察将交易型和关系型双业务模式复制到这些市场的可能性。

　　依照杨与联想集团CEO史蒂夫·沃德的分工，杨元庆主抓新兴市场，而沃德则主要负责欧美等成熟市场。

　　杨元庆解释说：“联想是一个创业型公司，我们把新联想定位为一个新公司，仍处于创业阶段。”

　　杨元庆认为，在创业期他首先要承担董事会主席的职责，最大限度地发挥董事会的价值，指导公司的战略和运营。“怎么能帮助新联想更好地成功，就应该怎么运用我们的经验和能力。这是我跟CEO沃德先生达成的共识。”

　　显然，他似乎并不介意分担CEO的职责。

　　北京一位IT分析师对此分析称，即使是创业型公司，董事长与CEO分工仍应明确；而且这种分工为公司的长远发展和持续成功打下基础。

　　杨元庆认为，目前的分工能真正实现优势互补。“毫无疑问，在中国的成功使我们对新兴市场更了解，而沃德对成熟市场更了解，这样分工可以把双方的优势都倾注在新公司里。”

　　杨元庆所要“创业”的新兴市场包括印度、巴西、俄罗斯等国家和地区。“这些区域的市场情况，与5到10年前的中国市场非常相像。这为我们提供了很好的增长机会。”

　　根据IDC的估计，2005-2009年之间，PC销量增长的50%将来自新兴市场。

　　以重新创业心态面对整合的背后，是对整合风险的认识。曲晓东分析说，联想的这次整合在IT并购史上没有经验可循，并且面临着行业和自身执行力的双重风险。

　　首先，在全球范围来看，用户的PC采购需求增加，但压低采购成本已经成为大趋势。能否在未来两到三年内成功整合以有效降低产品成本，对联想来说是个挑战。

　　第二个风险便是执行性风险。曲晓东认为，PC厂商的销售模式趋同，但供应链系统完全不同。联想整合后的供应链要达到直销模式下供应链的效率，必须有强大的执行力。

　　此外，有国际管理经验的人才缺乏，也是新联想整合中遭遇的一块短板。全球组织架构调整后，高层管理团队中，来自中国、IBM PCD以及从外面聘请的人各占三分之一。

　　“联想现在不是人才过剩，而是急需人才。我们现在很多情况下感觉捉襟见肘，如果有更多的人来，我们还会安排更多的事情去做。”杨元庆坦陈。

　　9月30日早晨，在联想大厦，杨元庆向联想中国区300位中层以上的干部讲话，送给他们两个词——进取心、学习精神。

　　杨元庆的平衡术

　　从某种程度上说，深度整合正在考验新联想的平衡术。

　　首要的问题是，新联想保证稳定的利润率水平。“我们不想让新联想的投资人失望，所以要保持现在的利润水准，还要有增长，但不一定马上就回到老联想5%净利率的时代。”杨元庆说。此前，联想合并报表后2005财年第一季度财报显示，并购IBM PC业务后，新联想的净利润率被稀释至1.8%。

　　计世资讯的曲晓东分析说，利润率如果太低，无法维系股东和投资者的信心；利润率太高，又可能会忽略投资，对长远发展不利。这对杨元庆的平衡感是个考验。

　　据杨元庆介绍，3个月以前，由首席战略官带领的战略团队提出了新联想的“盈利性增长战略”，最终通过董事会认可，并将成为未来2-3年内新联想发展的指导思想。

　　盈利性增长体现了长短期目标的结合。杨元庆强调，要为未来五至十年的增长做好基础。为此，联想会重点投资品牌建设、新兴市场以及手机等新兴业务。

　　第二道平衡关则是中国区与其他区域市场。组织架构调整后，把中国区的Think品牌和联想品牌业务合并为一体，成立全球第四个区域总部——联想中国区。由陈绍鹏任中国区总经理，并向负责全球销售和渠道的联想集团高级副总裁拉维·马尔瓦哈汇报。

　　整合后的联想中国区销量占新联想的42.6%，成为联想集团名符其实的增长发动机。陈绍鹏坦言，作为新任中国区总经理，承受着不小的业绩增长压力。

　　在10月13日发布的联想中国区策略中，陈绍鹏定义了中国区的三个角色：业务增长的动力引擎、全球业务模式的样板、种子业务的孵化器。

　　毫无疑问，中国区将成为新联想的“大本营”。新联想3/4的员工在这里工作，近70%的产品在中国生产，全球供应链、全球技术性研发、全球台式电脑产品和手机产品等重要直接增值链的总部都在中国。

　　虽然节拍紧凑，新联想的整合之路还未真正完成。

　　不过，杨元庆已经开始边走边总结重新创业的心得：“走出去之前，一定要审慎地评估自身的业务能力、管理能力。如果没有达到作为国际企业的高度和厚度，走出去的风险会很大。另一方面，当你具备条件的时候，要坚决地走出去。”

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