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好邻居CEO陶冶:便利店+生鲜店,门店背后的运营秘诀


[       更新时间:2018/11/5  ]     ★★★

        摘要:好邻居CEO陶冶:首先,便利店它就是解决吃的问题,通过吃这个事,把这吃的事情解决了以后,让我们的顾客的生活更加轻松,我觉得这是我们做便利店的核心的事。第二,便利店应对更年轻的顾客,他们对想要的需求是希望能够垂手可得,他们需要更快,出门就能够买得到,下楼就能够买得到。第三,便利店需要融入社区,这一点是全世界的趋势。德国的很多小镇上,如果没有阿尔迪,这个小镇就没法生存下去了,怎么入社区是便利店生存的话题。我认为在中国这三个是我们便利店的核心要素。


11月3日,在中国连锁经营协会(CCFA)主办的论坛中,北京港佳好邻居连锁便利店有限责任公司董事、总经理陶冶进行了主题分享,分享了中国便利店的机遇挑战以及好邻居的核心战略和运营秘诀。

以下为演讲实录(有删减):

便利店是什么?我观察周边的朋友、小孩包括我自己的孩子,都在想这个问题。

首先,便利店它就是解决吃的问题,通过吃这个事,把这吃的事情解决了以后,让我们的顾客的生活更加轻松,我觉得这是我们做便利店的核心的事。

第二,便利店应对更年轻的顾客,他们对想要的需求是希望能够垂手可得,他们需要更快,出门就能够买得到,下楼就能够买得到。

第三,便利店需要融入社区,这一点是全世界的趋势。德国的很多小镇上,如果没有阿尔迪,这个小镇就没法生存下去了,怎么入社区是便利店生存的话题。

我认为在中国这三个是我们便利店的核心要素。

咱们卖的是两种东西,一个是食材类,另一个是食品类,但是实际上我们看得到的是,在今天的这种城市变化的环境下面,其实这个事变成一个事。原来的所谓青年人变成中年人了,像我这样的当年是青年人,变成中年人了。然后小孩子90后,他们已经开始要不断地步入中年了。而他们不会做饭,他们也不爱做饭,他们希望更多的时间看看电影,去旅游,他们不希望去洗菜,不希望去切肉。我认为这个趋势是真正面对的一个大的趋势。

在中国做便利店的机遇和挑战

而从国外,从日本、英国、美国看完以后,这种业态的变化是我们看得到的是,对这一代的年轻人,我们在城市里面有一个什么样的业态能够应对他们,是我们今天真正要探讨的话题。我们看看在国外的情况,餐饮店、生鲜店其实是一个大工作。

看看中国的情况,是一个很小的市场,因为中国有全世界最难伺候的舌尖,包括香港、台湾。但是也要看到,大量的小吃店依然在马路上分布着,所以这是我们面对的第一个挑战。在美国一个餐包解决问题了,在日本一碗热汤就解决问题了。但是中国不行,吃个面还凑合一下,但是只让我吃一个口味的面受不了。

第二是中国可能是全世界没有一个国家像中国这样,面对这么复杂的城市的发展进度。比如北京,从国贸往南再走十公里,完全就是另外一个世界。往东再走十公里又是一个世界。然后我们从北京来到昆明,这两个不同城市的发展,决定了各种各样城市的状态,商业成本都会不一样。再一个我们饮食的特征,咱们今天吃早餐天谈都是米线,在北京油条、豆浆,饮食的特征还有很大变化。

第三就是居民的居住状态,到底是街区、社区还是小区,都不一样。咱们再看看欧洲,他们叫街区的更多一些,小镇上叫做社区更多一些。在咱们中国就不一样了,在老城区里面可能有街区,然后在城市的叫做近郊地带是小区状态。小区是所谓的单位,也就是北京的大院比较多,会形成一个相互融洽的社区。而北京的小镇还不能称之为社区。这种对我们的店带来很大要考虑的地方。

第四个要做中国的X世代和Y世代,他们部分重叠了,什么是X世代?这个话题有一点争议,就是美国战后的婴儿潮的那一代,这一代人有很大一个特点,第一个人口数很多,第二个,他们出生以后很富足的一代,他们没有想过饿肚子的一代。类似现在90后这一代,80后也接近。

而Y世代加迁徙的一代,这一代是拿着电脑上着网长大的,我的儿子是00后,我们中国是X一代和Y一代已经部分重叠了。所以这个特征也是我们面临的一个巨大挑战。

下一个叫做被忽视的黄金60后,这个话题我是最近一年才开始关注的。我当年的几个同事,现在已经当外公了或者当爷爷了,他们还在跟我们天天喝酒。这个人群在京东上,一年要买五六万块钱的东西,他们也逛超市,但是他们对网上的消费一点也不陌生。这一代很有钱,他们上班的时候是在80年代,基本上是伴随着改革开放过来的,他们这一代人带动了中国的很多高端消费。而他们一旦在退休以后,有大量的闲暇时间还有大量富裕的资金,他们这一代人,为我们练就了一个巨大的机会。

最后一个是对互联网的影响,咱们中国做零售是没法忽视的因素。所有的成本结构都被他们重新定义了一遍。所以说是我们面对的一个挑战。

好邻居的核心战略:多店型覆盖、区域密集渗透

我们的核心战略就是这么一条,叫做多店型覆盖的区域密集渗透战略,基本上是所有的在国外的大型的零售集团,他们其实都是占据一个核心的市场,然后在区域之内向上游渗透,这是我看到一个基本面。我们也是向这个方向去做我们的整个战略的建设。

在日本买一瓶可乐,跟吃一个三明治的价格,基本上差不多。中国吃一个三明治得八九块钱。因为日本做到了高度的产业渗透,达到高效,来为顾客提供更好的服务。

第二个叫做区域集约的供应链的后台,我们叫区域供应链一个体系的建设,得有强度。

第三个同城用户的整地运营。所以我们把店型成叫做绿标店、红标店,还有无人、自助门店的技术辅助。这是红标店的升级店,跟我们看到的7-11、全家差别不太大,基本毛利率在33%左右。鲜食比例在39%,有的店做到40%多。

好邻居门店背后的运营秘诀

我们在做一个餐饮店的探索,这个店目前还不太成熟,目标是45%的毛利。

这个店增加了生鲜蔬菜,其实蔬菜我们做了有两年了,以前我们是一直想强调标准化,从加工中心按标品送到门店,顾客接受度确实不太高。我们去年引入了线上业务,我们引入了天猫、美团的到家业务,这一块销售还凑合,但是我认为这个方式还是不对,因为顾客不这么考虑问题。我们其实在去年底今年初做了一个大胆的尝试,在店里面把生鲜水果全部打散。同时我们把到店的菜或者加工中心的菜,做一部分的包装放在风柜里面,等待下班的上班族来买。

这个是我们做的一些制品,我们一直在做,我们对选品要求挺高的,只不过对于规模的要求,我们也没有做特别的强调。这一次在做早市,一个老人就觉得也这种诉求,每天菜先到店,先让第一波老人买,他们挑完一遍以后,差不多九点半以后再开始进行二次包装,价格其实挺便宜的。

这是我们的现场营销,这个店有一个好处,他的顾客群偏年轻,大概是四五十岁的年纪是一个重点的客群。我们从去年就开始了做线上的活动,包括社群。我们建了这个群很活跃,两天不看就有四五百条了。然后促销发布,然后客服投诉,他们开始怕顾客投诉不好看,我说顾客投诉是幸运,想办法解决就完了。包括做早市、线上的菜票,让老人们学着在手机上抢菜票,到早市的时候来买菜,这一个店其实很不错,很活跃的。一个小时,我们能够卖两条三文鱼,现切,大概预定的有差不多一半,然后现售的有一半,有的人专门要鱼头,有的专门要鱼刺什么都有。

再一个我们就尝试这个方式,还是尝试产地到门店的销售,就是预定加现售。预定完了以后,从早上采摘然后基本上是中午到店,顾客下午就来选,有一部分顾客在周末的时候,大概两点卖完就完事,这个目前我们觉得效果还是蛮好的。

我们进行服务的探索,像年轻人吃东西,他们喜欢买点串回去吃,我们给他从工厂里面配过来,店里面做一个展示,包括在料理肉也在尝试,卖得不太好,这个大家尝试一下,我们还在慢慢摸索。

我们的A型店,其实是老店改造,那个店以前其实挺好的一个店,因为他在新发地批发市场旁边,有很多打工的人在这里租住,一天能卖一万多块钱。但是被拆掉以后,这个店剩八九千,我们把这个店改了。这个店条件艰苦一点,面积不太够,净营业面积是110平方,基本上也能够初步满足我们的需求。它直接辐射的顾客群是1500户的居民,马路比较宽,过马路还挺难的,马路对面有一个大学,虽然夜间销售不错,但是白天主要是后面的居民。改造完了以后,销售从八九千到两万,最高的时候两万三四,客流从559到1000出头,客单价从16元变到20元。生鲜占比以前没有,现在占到36%。重点其实是水果类,占到生鲜差不多一半的销售。目前微信群里面的订单转化率大概是4-8%。

B型店销售平均8000多块钱,周末大概1万多一点,平时在六七千。这个店是个封闭小区,总共就500多户人,北京属于中高端,中端往上的小区。这个小区因为它周边的配套服务不太够,但是大超市是有的,过了马路就是欧尚,往南还有一个店,这个店不是竞争,而是这边配套。这个店80平方,我们还在尝试把收银台给去掉了,改成人工加自助收银的方式,夜间就把它做成无人店。顾客晚上九点半还在买东西,但是我们的员工下班有点困难了,晚上又没人来,所以我们晚上就把它改成了一个无人店。这边的销售生鲜做到21%,占比32%。会员覆盖率90%,会员的到店频次1.3次,然后这个店的线上活跃度非常高,有的时候下单,有的时候投诉什么都有。周末做一个菜市场,是拉蔬菜、水果过来卖,或者做三文鱼小集市,能卖三四千块钱。

红标绿标改了以后的变化,上面这个图是原来红标店的分布,下面是另外一个红标店的分布,用了技术对人脸识别。这里有几个变化,第一个是客户明显的增加了。第二个是中年以上顾客,看到分布占比,绿色的部分指的是31-45岁的顾客,最边上29的部分指的是16到30岁的顾客,这个其实是我们传统便利店的核心顾客群。变化完了情况,30-45的人群是42%,绿标店里面占到了32%,但是增加了46-60岁。60岁以上的老年顾客,有个统计的结果,大概是8%。我们另外几个店都不到8%,大概4%。我们认为他们还是到菜市场买菜。

刚才讲到了B类店本来已经够复杂了,要关东煮,要蒸包子。但是现在加了生鲜、水果、蔬菜,更复杂了,怎么办?其实这也是我们一直做的事,想办法把复杂问题简化。大家知道我们在技术上的投入其实挺大的,包括我们新的投资者,他们在技术上有比较强的实力的合作伙伴。我们做了很多东西。一个叫Xbrain,尽量把前场高度数字化,库存情况、货架状态能有一个比较快的监控。然后后台和前台进行监控和运营。比如包子3点钟已经售謦了,这个可能是明天要注意的,有的店老是订三文鱼,其实卖的不多,每天都损耗。晚上不上班,清的就清掉了。像这种我们都是通过后台监控,随时检查。

再一个我们把订货业务做简化,目前不是太好,但是常温类做的是比较好的。我们还在到处学习。生鲜的定货怎么做,我们希望软件来辅助帮助这件事,后台做诊断,到底一个月下来,到底这个店的销售品类的智能表现怎么样。

再一个对客流动线的变化。这是大概整个运营的场景。我们门店会配一个移动端,随时能收到商品信息,看一下这个东西该打折了,或者这个东西没上架。它如果想确认库存,当时拿下,比如像促销,当时就能生效。这是做的比较多的运营。这样的话我们的前台或者一个小店,现在是2+N,就是早一班晚以半,然后请了小时工帮他上菜、打扫卫生。这个店订货只要20分钟就能完成,简化了运营。

回到最后,我们叫“吃的乐章”,其实可以是一个吃的变化。我们就想我们能不能做这么一个以客户为中心,然后应对顾客的生活,想办法尽全力的满足。至于说标准化也好,什么也好,我认为是以后的事。实际在中国的我们叫后发优势,有的人说,中国食品科技很落后,其实我认为不是的,这种科技的引进,只要需求在的时候,很快就能够弥补回来。广东的食品工厂,其实我们引进了很多高端设备,是顾客没有需求,未来这会是中国的后发优势。这些优势我们都能够去逐渐的解决我们的复杂问题,我们未来都能够逐渐的标准化。我也经常学习超市发的门店,他们也增加很多服务内容、方便的内容、便利的内容。我认为这是未来的一大框架。这是全球化的趋势。未来顾客买东西,并不是说像过去采购东西了,他是所用即所得,他是这么一种变化的状态。所以核心就是最后一个,让我们的顾客生活更轻松。这就是今天分享的内容。谢谢大家。


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