品牌优先ＶＳ规模效应，大考顾氏全球化战略

　　国内营销系统的整合初见成效，而科龙海外业务的整合则刚刚开始。

　　整合海外业务，科龙以往的ＯＥＭ海外客户能否恢复是“重中之重”。

　　科龙的ＯＥＭ海外客户中，有ＧＥ、伊莱克斯、惠而浦、美泰克等近１０家超级大客户。科龙的归属发生了改变，ＧＥ、惠而浦这些全球白电巨头会否跟着改变自己的加工战略？

　　９月底，海信入主后，科龙组建了拥有独立财权的国内营销公司和国外营销公司，继续任用包括原科龙负责海外业务的副总裁林澜博士，以及科龙原国际营销本部总监黄晓剑等“原班人马”。

　　此举让外界不由猜测，海信集团董事长周厚健难道要放弃其在海外市场坚持的“品牌优先”的模式，转而要借助科龙的海外客户和渠道资源，来拷贝顾雏军时代的科龙在海外营销中采用的“规模效应”模式？

　　而且，两种截然不同的海外营销模式能否很好地融合并实现“１＋１＞２”的效果？

　　海外订单纷至沓来

　　“经过一段时间的观望，在海信入驻科龙的管理团队开始运作后，科龙的主要海外客户开始逐步恢复与科龙的业务往来，海外订单纷至沓来，其中，伊莱克斯刚刚签下４万台冰箱的新定单。”海信集团副总裁程开训对记者如是说。

　　科龙拥有的超级海外客户，以及掌握ＯＥＭ产品的销售渠道，一直为“新东家”海信集团所看中。

　　然而，今年５月以来因顾雏军涉嫌经济犯罪和科龙突然变脸亏损的２００４年年报引起的危机，也殃及占其销售收入４８％的海外业务的增长。

　　科龙电器（０００９２１．ＳＺ）今年的中期报告显示，由于资金困难局限了产量，今年５－６月份开始，科龙婉拒了众多的出口订单，使出口业务的增长势头无可避免地受到拖累。科龙电器今年上半年的出口业务收入，只比去年同期微升约４．７７％，其中，冰箱外销的收入更是下降３５．１４％。而到７月份，其海外订单基本停止，科龙因顾雏军等高管被捕开始陷入全面停产状态。

　　９月９日海信集团与顾雏军签署了初步收购协议后，随着以海信集团副总裁汤业国为首的海信管理团队的入驻并开始运作，其海外营销系统的恢复也在积极准备。

　　记者了解到，在组建拥有独立财权的科龙国内营销公司的同时，科龙的国外营销公司也已成立，科龙原国际营销本部总监黄晓剑出任科龙国外营销公司总经理，而来自美国ＧＥ的林澜博士仍担任主管国际营销的副总裁，科龙拥有的超千人的海外营销队伍也也基本稳定。

　　黄晓剑告诉本报记者：“科龙的海外营销渠道和模式都是成熟的，而海外客户也是经过考验的，重新恢复只是时间问题，目前科龙新接到的订单已经很多，我们现在等待的是生产的启动资金。”

　　９月１６日及９月２６日，科龙电器与青岛海信营销有限公司相继签署《销售代理协议》及《补充协议》，海信营销通过支付不超过６亿元的预付货款，获得了自协议签订之日起至２００６年３月３１日止科龙电器内销产品的销售代理权。

　　程开训告诉记者：“科龙的确需要启动资金，这种注资模式是海信准备的几套变通方案之一，先后注入的６亿元资金将根据需要分别投放在科龙国内、国外营销系统的恢复和‘复产’等方面。”

　　两种模式的冲突

　　尽管海外市场呈现出良好的势头，但海信稳健的“品牌优先”的海外拓展模式，与科龙的“规模效应”海外模式毕竟不同。

　　上海情报服务平台（ＩＳＴＩＳ）去年曾推出了国内家电企业的白电发展策略分析，其中，海信与科龙的策略形成了鲜明的对比。

　　ＩＳＴＩＳ的报告指出，海信在海外坚持的是“品牌优先”的战略，产品品质和优良服务是其立足关键，海信借此进入美国主流消费电子零售连锁店Ｂｅｓｔ Ｂｕｙ以及沃尔玛等三强超市连锁，从２００３年又开始重点开拓美洲、亚洲、俄罗斯和中东等重点市场。

　　值得注意的是，海信２００１年还以４００万美元收购了韩国大宇在南非的彩电工厂，去年在匈牙利也建立了自己的彩电工厂。海信始终坚持自有品牌的重点区域拓展。

　　科龙的战略则与海信截然不同。在顾雏军的心中，海信、海尔的自有品牌优先的模式是高成本的，是“以己之短搏彼之长”，顾雏军时代的科龙在海外营销中坚持的是“规模效应”和“成本控制”。

　　ＩＳＴＩＳ的报告称，科龙国际化经营策略的核心是——通过资本并购方式进行国内产业和品牌的整合，积蓄足够的产能，然后在国际市场上并购一系列二三线品牌，主要是利用所并购品牌的知名度和美誉度以及该品牌在当地的营销网络进行精细化运作，利用国内生产基地进行生产，这样将大幅度降低品牌推广费用，充分发挥我国劳动力成本低廉的比较优势，以较小的成本迅速扩大市场份额。

　　顾雏军还表示，科龙不会在海外设厂，原则上在国际市场不输出现有品牌。

　　值得注意的是，顾雏军时代的科龙的确在海外市场上取得了突破。科龙前总裁刘从梦曾表示，通过一系列的并购，科龙已拥有１３００万台的冰箱产能、１０００万台的空调产能，获得了ＯＥＭ的战略性话语权，伊莱克斯、ＧＥ、惠尔浦都与科龙结成了战略合作伙伴关系，国际市场销量在科龙销售总量中所占比例，已由２００１年前的不足１０％上升到去年的４１％，再到今年上半年的４８％。

　　尽管一再强调成本控制，但科龙海外销售收入的增长却没有带来相对应的利润增长。

　　从科龙电器近年年报中也可以看出，科龙业务的增长主要来自海外业务，其董事会报告称，“外销业务方面，本集团的ＯＥＭ业务成绩卓越，有关收入在２００３年较２００２年大幅上升１４６．４％，２００４年又比２００３年增加８７．５％”，但“整体收入贡献”并未体现在净利润中，从其净利润变化分析，其增长高达１４６％的销售收入为集团带来的净利润竟然是负值。

　　北京证券分析师李阳称，顾雏军的海外模式是粗放式的、不追求利润的模式，为了获得销售收入的增加不惜持续压价，而闲置的产能和不断增加的存货都加大了科龙的负担。顾雏军更多是为了维持其精心设计的“资本帝国”的现金流运转，而庞大的海外公司则成为“截流”销售收入的工具。

　　也有分析师指出，顾雏军的“规模决定论”还停留在原始的“大工厂时代”，在产品同质化严重的今天，规模并不是获得订单的决定因素，所以科龙原来的模式存在严重的纰漏。

　　全球白电ＯＥＭ格局有变？

　　科龙的命运发生了改变，但其主要海外客户并不会因其变化而停产，很多企业会转而寻找新的ＯＥＭ厂家，而海信并购科龙是否会影响到全球白电产品ＯＥＭ的格局呢？

　　格兰仕集团营销副总俞尧昌告诉记者，“在科龙今年接连遇到打击后，的确有很多原科龙的定单转移到格兰仕、美的等企业。但科龙要想恢复也很容易，只要降低价格就可以，跨国公司都是很实际的，他们会选择ＯＥＭ费用更低的厂家。”

　　据俞介绍，因为目前国外的公司都在逐步减少白电产品的生产，而将订单转移到中国内地来进行ＯＥＭ，全球性的产业链条转移中，科龙、美的、海尔、格兰仕等中国公司将成为主要的竞争对手，而科龙冰箱和空调等产品的出口数量并没有明显优势，空调要落后于美的、格兰仕和海尔，而冰箱去年出口１２０万台左右，只有海尔的一半，所以全球的白电格局并不会因为科龙的变化而产生重大影响。

　　俞还指出，科龙近年来与一些重要的销售渠道达成了稳定的合作关系，如北美市场的ＨＯＭＥ ＤＯＰＴ，亚洲区域的ＴＴ、ＤＥＰＯＯ，欧洲的ＢＲＡＮＤＩ、ＡＶＡＮＴＩ等，并在美国、俄罗斯等地成立了办事处，建立了稳定的海外物流系统，这些并没有因为科龙的停产而“塌陷”，一旦科龙能够恢复生产，这些渠道将成为“新科龙”崛起的关键。

　　对于新入主的海信来说，科龙的海外渠道和客户绝对是个“香饽饽”。程开训告诉本报记者，“恢复海外订单只是第一步，以林澜、黄晓剑为首的海外营销团队目前正在与海外客户进行恢复性谈判，今后海信的海外营销和科龙的海外营销系统将逐步进行整合，必要的时候相互借力。”

　　海信对海外市场的整合非常低调，新上任的科龙电器总裁汤业国告诉记者，“科龙的股权结构与海信不同，相对比较分散，其中小股东的利益很重要，所以我们的每一步整合动作都非常谨慎。”

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