同行纷纷倒闭，它却10年增长5倍，被雷军“封神”

     Costco在中国的第一次霸屏，是3年前的一次论坛，雷军谈到他在金山时的经历：“我在金山当高管去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我所有9个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。

2006市值为公司2006年最高市值，2016年市值为公司2016年12月31日市值（数据来源：Yahoo Finance）

去年8月2日的这天，北京零零落落的飘着小雨，气温徘徊在20几度，夏季的炎热感一扫而光。在同一时间的大洋彼岸，美国一家著名的连锁会员仓储超市的创始人辞世，享年74岁。

那是华盛顿州梅迪纳的晚上，不知是否也飘着细雨。

他就是Costco(好市多)创始人之一杰夫·布罗特曼（Jeff Brotman）。

有着家族零售基因的布罗特曼和在美国会员购物仓储俱乐部Price Club担任过高管的吉姆·塞内加尔(Jim Sinegal)，于1983年，开始了他们在西雅图的第一家Costco商店。

两位创始人走到一起，除了相似的零售基因外，都信奉“让人感到幸福”的人生哲学，他们把座右铭“把事做对”（Do the right thing）融入到了Costco几十年的历程中。

什么是“让人感到幸福”？什么是“把事做对”？雷军的评价也许能显露些山水：“你去了Costco以后，不需要看价钱，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因为每个东西都很好，而且非常便宜。”

大洋彼岸诠释何为：“物美价廉”

Costco在中国的第一次霸屏，是3年前的一次论坛，雷军谈到他在金山时的经历：“我在金山当高管去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。

完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我所有9个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。

所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币9000多，Costco只要900块钱。所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分钟我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样！”

好和便宜，这两个关键词用另一种表述也就是我们常说的“物美价廉”。这个消费者的普遍追求，却在大洋彼岸实现了，既能做到好，又能做到便宜，两手一抓，我们不得不去看，所谓“商业的本质”。

贝索斯有一段很著名的话：

我经常会被问到一个问题：未来10年，会有什么样的变化？但是我很少被问到未来10年什么是不变的，我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你的战略要建立在不变的事物之上。（直达阅读《亚马逊持续20年增长只因这3点，简单到令人难以置信》）

从1997年的第一封致股东信开始，“聚焦客户”就是他带领亚马逊20多年来不曾变的东西。

那么Costco的坚持是什么？

我想从雷军和马云都重磅加码的“新零售“说起。

什么是新零售？2016年，雷军和马云前后脚提出来的时候还是揣测居多，而现在越来越清晰：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。（定义来自《阿里研究院新零售研究报告》）

财经作家吴晓波认为，新零售并不是让我们再去为渠道焦虑，而是可以沉下心来，更努力地去做好一个好产品。

Costco如何做一个“好”产品？

围绕着“好”字，我认为，Costco有5大核心：运营+SKU+库存&供应链+超低7%毛利+体验

1.运营

没有卖场服务员、30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库、商品尽量不再拆包、仓储式陈列的卖场布局、大包装的整包售卖、高速运转的库存、摊薄的库房费用、不做广告、没有营销费用……这些举措使得它的运营费用率只有沃尔玛的一半。

这也是为什么Costco可以给员工开出平均20.89美元的工资、可以将商品毛利压低至超低7%！

《彭博商业周刊》的一篇报道显示，在Costco工作一年以上的员工中，离职率只有5%，从长期来看，降低人员流动率并充分发挥员工生产力，也是降低运营成本的元素之一。

2.SKU

Costco的SKU(商品数)大概只有3800个左右，沃尔玛大概是10万多个。也就是说每个细分商品品类,只有一到两种高品质的选择,也就是只上架“爆款”商品。

因为聚焦于中人群，所以Costco也主要选择中高端品牌作为长期合作供应商，并告知供应商们，一旦产品出现问题，Costco与Costco的任何其他供货商至少3年内都不会与之合作！

而低SKU带来的一个直接的结果是,Costco库存周期只有29.5天,沃尔玛是42天。多轮过滤的SKU，不仅降低了用户选择成本，也势必提高单品销售量，销量提升带来什么？议价能力。

所以，Costco的用户都知道，这里买的东西绝不会比外面贵！

图片来源：零售老板内参《便利店行业研究报告》

意识到外部商品生产线不好控制、品牌溢价高等情况，Costco研发了自营品牌Kirkland Signature，产品几乎涵盖生活的方方面面，目前Kirkland已经是全美销量第一的保健品牌。

3.库存&供应链

Costco的库存周转天数惊人的快，要知道一般的渠道商在做自营的时候多是买断，而一次性进货造成的问题就是库存压力太大，订多了会积压，订少了会断货。那么Costco对于供应链采购、生产制造、交货等环节是如何考虑的？

正因为Costco的单SKU进货量非常大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权。通常1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。

它采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期，再由多个供应链企业共同加工，快速完成。

30%货品直接由生产商送至门店，70%送至中心库，商品尽量不再拆包，Costco的库存周转天数比沃尔玛和亚马逊少1/3，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%。

强大的供应链支撑，使得Costco的部分产品从设计、制造、出货到卖场进行销售可以短至一周时间。它的产品可以根据市场销售的实际需求来进行颜色、形状等个性化诉求进行改变，这也是为什么传统超市售卖的商品样式几十年不变，而Costco几乎每周过去逛都有新意。

如果没有一开始对大数据的布局，产品迅速反应、库存迅速周转、根据用户喜好供给产品等是根本无法做到的。

4.0.7%毛利

超高的议价能力、强大的供应链水平以及超低的运营管理费用，让Costco把所有的利益都让位给了消费者，其平均产品毛利率只有7%，毛利率大于14%要CEO批准，不过，“这个正式批准永远不可能来临。”来自Costco首席财务执行官的答复。

与此相对，沃尔玛的毛利率大概在22%到25%之间，盒马鲜生产地源头直采，毛利率大概20%。

雷军作为Costco的国内推崇者之一，小米去年财报显示其硬件的毛利率大概为8.7%。

5.体验

一位之前在美国生活的朋友，回国后又陆续收到了Costco的广告邮件，其中的几封邮件有明显的个人偏好推送，比如他之前经常购买家居和电子产品。

但在这一点上，国内的电子商务更牛，千人千面、定制推送等这些数字化营销的小小触点从大到千亿级企业小到某个街边连锁都做的出神入化，反而Costco在电子商务还比较单一。

去年年末的一段新闻显示，曾强烈抵触电子商务的Costco，现在已面向笔记本电脑和珠宝这两大品类推出了线上下单线下取货的服务，在最新一季度的销售额中，Costco电商销售占比已达到44%，这一数据还将随着Costco扩大当日送达的服务范围而迎来新的增长。

有意思的是，大多选择这项服务的顾客到店之后却又增加了额外的消费。我们不得不提一提，它的“美好线下体验”。

1.试吃

在Costco，试吃管饱。他们规定：“试吃的分量要够大，不担心顾客多吃”。

另外，美食区还提供免费的酸黄瓜、洋葱和经典热狗苏打水套餐，该套餐25年以来从未涨价，一直保持在1.5美金。

2.无理由退货

几乎所有商品都没有时间、品类、物品损耗度的限制，无条件退货！甚至吃了一半的食品、拆开的纸巾、使用过的电器、穿了一段时间的衣服……而且会员任何时候都可以申请无条件退会员卡并得到全额退款。

3.常换常新

产品不会摆在固定的位置，你这次来这里买了一包坚果，下次……就要开始寻宝之旅！

4.免费的……

Costco会员可以在医疗中心免费检查，比如骨质疏松检查、心脏检查等，还有免费的技术支持，比如产品的免费安装。

5.低价服务

Costco合作的公司提供的包括购车，贷款，保险，房屋维护等，如果拥有Costco和American Express合作的信用卡的商家消费，还能获得3%加油的返现， 2%旅行和餐饮消费返现，其余所有消费1%返现。

以上不胜枚举。

Costco的这些“脑洞”你也许永远不懂，但却永远受用，他们一直反复强调并执行着：永远最大化消费者利益。

Costco的“新零售”

润米咨询董事长刘润在一篇文章中提到，世界上有两类商业模式：

第一类是将产品利润做高，企业收益扩大，如苹果；

第二类是将产品利润做低，让消费者得到实惠，薄利多销，如亚马逊。

Costco也是属于第二种。而第二种的显著特点，就是通过人货场的重构，缩短供应链，拉低商品价格，让消费者真正受益。

小米的雷军，亚马逊的贝索斯，都是践行者。

我们看雷军怎么是定义新零售的？

“新零售，就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。”

而Costco所做的一切都直接定义了更高效率：

Costco的客户单价是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍，运营费用率是Walmart的一半。（数据来源：公司财报）

众所周知，Costco的盈利模式是会员费，截止2017年5月，Costco在全球11个国家或地区拥有732家卖场，年销售额超过1100亿美元，付费会员总数已经超过了8810万，会员续费率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%。并且，每年的会员费收入仍在以2亿左右的速度递增！（以上数据来自零售老板内参APP）

Costco的目标一直是提升销售业绩，并削减长期成本(通过减少运费、商品以大件形式出售、与供货商议价以及简化包装等)，并藉此让会员享受到实惠。“我们的经验法则是，将省下来成本的80%-90%返还给消费者。”贾兰提说：“会员是Costco一切商业逻辑的基础。”

这也就解释了Costco缘何费尽心力，要为会员提供如此“完美”的体验。

“能不能再少赚一点？“不是谁都有的勇气啊！

Costco的这种独特的商业模式是建立在它独特的价值观、企业文化、运营措施、管理制度和薪酬激励机制的基础上的。

所以，回过头来，我们再去思考，什么是布罗特曼所说的“把事做对？”

我想用正和岛易选型合作伙伴、云中鹤集团董事长董辉的这句话为本文结尾：“我每年去加拿大都要去Costco好多次，它的商品并不多，但每样东西都很精良。

有句话叫，如果Costco没有这样东西，那么你家里就是多余的。也就是说它已经帮你挑选好了所有产品。怎么做到？其实就是通过这么多年的大数据沉淀下来的。

我认为它做到了商业本质的回归：就是让用户享受到更大的便利和更好的性价比。

嗯，预计2019年，Costco就要来上海了。

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