从上海正大广场到K11，十年之后他再创商业经

1990年~2000年，这十年是中国百货商业发展变化最快的时期，也是百货商业从深陷困境到全面转型的历史阶段。1996年大学毕业的李震，正目睹了这十年中国商业的变化。

上海正大广场既是李震进入商业领域的敲门砖，也是垫脚石，把他的生命时针转向了商业地产，在从事商业地产的这十几年中，李震大浪淘沙，始见真金。

他改变了上海正大广场“鬼城”的命运，他的大胆创想，让正大广场创下了从每天不足1万客流，突破到了10万/天客流量，最高客流量达到20万/天的好成绩。而上海K11的成功神话，则是他三十而立的成人礼，完成了他人文艺术商业的愿望，并打造至今都无法超越的商业地产团队。

在李震的商业命途中，他坚定，自己不做商业内容的搬运工，而是一个创造者。

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“最不懂”商业地产的人用三个月改变了“商业”

“我们想找一个没有从事过商业，但对Marketing又懂的人，给你三个月时间，三个月之后决定你的去留。”这是2004年上海正大广场高层（以下称正大广场）对时任市场部经理的李震说的话。那时候已是正大广场在上海陆家嘴金融中心营业的第三个年头，店铺空置率超过40%，每天的客流量不足1万人次，似乎正大广场“高端奢侈品”的定位以惨败告终。

在换了多个专业团队后，正大广场决定背水一战，想从非商业思维进行突破，机缘巧合，李震就“撞”上这个机会。

“门口都挤满人啦，还有黄牛在倒票，我们开门吧！”保安朝着对讲机喊的这句话证明了李震这个看似不懂商业的人，拿着26万元的预算，在这三个月里利用一场营销活动完成了正大广场的“背水一战”。

让人出乎意料，他在正大广场9楼3000平米的场地里，打造了一个室内儿童嘉年华活动，包含了儿童剧、各种亲子游乐设施、表演等等。“6万客流”、“黄牛倒票”便是他在正大广场9楼举办儿童嘉年华活动的现场。

“虽然陆家嘴是金融中心，周围是高级写字楼，但在这里有消费需求的白领几乎没有，而2004年的上海，儿童娱乐的体验场所只在公园和少年宫，并没有一个全家庭、全客层的一站式购物中心。于是，我希望把这一客群利用起来，让正大广场变成一个周末、节假日可以来玩的一个室内大型家庭娱乐购物中心。”事实证明，李震的决定是对的。

而由于儿童嘉年华活动的成功，也让李震的理念获得正大广场管理层的认可，也逐步将定位于全球奢侈品的正大广场，打造成一个面向全上海的家庭一站式购物中心，并提出了“一个儿童带动六个大人”的家庭消费理念。这一定位的转变让正大广场的销售额和客流量频频创新高，并确立了在华东区，乃至中国一站式家庭型购物中心龙头老大的地位 。

而李震也正式进入了商业地产领域，随后，他又提出了正大广场开通了“午间穿梭巴士”的方案，希望通过这个措施重获陆家嘴白领客群的青睐。“午间穿梭头巴士”的作用，就是为陆家嘴周边的白领提供去正大广场吃午饭的免费接送服务，并赠送相应优惠券。巴士一经面市，便得到了大量白领的关注，直至今天“午间穿梭巴士”依然在运营，并成为了陆家嘴的一道风景线。

在正大广场完成这两个成功案例后，让并非科班出身的李震发现，想在商业界深耕下去，做出一番事业，还需要更多的专业知识和经验，而他恰恰缺失的就是这些。于是，李震决定离开正大广场，先后转身进入摩根斯坦利和世邦魏理仕工作，这两个工作经历，让他完全跳出了纯粹的市场策划视角，从而变成了一个从招商、定位、工程物业到后期市场推广、运营等全链条的商业复合型人才。

 02 

商业地产有千万种玩法他只坚持“一种”

上天永远眷顾有准备的人。2011年，李震与上海K11结缘。

“2011年，国内的购物中心已经发展很成熟，体量也足够大，玩法也很多，但当时被推崇的是以万达为首的订单式商业地产。当我面对K11与众不同的体验模式和商业内容时，再一次燃起了我投身于商业地产这一领域的欲望。”

加入K11的初创团队后，李震担任南中国区的助理总经理，兼上海SIC，参与从项目定位、招商、营运推广、物业等环节。在他看来，上海K11做到了“做商业，除了盈利，还有情怀”这一大家都无法平衡的问题，这也成就了李震在商业地产的另一个高峰。直至今天，上海K11每月的客流量突破100万+，销售额屡创新高，其中会员销售占比高达60%。

为此，他提出了商业地产的“五感体验”，从视觉、听觉、味觉、视觉、触觉，打造购物中心360°全方位的生态经济环境。而K11也是从这五感来精细分析每一位消费者的行为习惯，以及购物喜好。“当然，上海K11开业到现在能成为中国商业地产标杆，是离不开它坚持艺术、人文、自然的商业核心价值观念，包括它的艺术展览、市场推广、品牌进驻等等，都与当今其他购物中心截然不同。我也坚信，未来的商业地产一定是以‘体验式’为主流发展的商业模式。”

或许他在K11的使命已完成，宝龙商业集团便是他K11之后的下一个老东家，他以宝龙商业集团副总经理的职位开始新的商业之路，这也是他人生中进入的第一个民营企业，在宝龙的三年中，除了感知商业地产更多的专业知识和经验以外，更多的是让他开始反思中国商业地产的发展痛点和瓶颈，他不停地问自己“为什么中国商业发展至今，会进入到同质化，诸侯割据的状态？”

带着这一困局，2016年年底，李震离开宝龙，又拒绝了多家知名地产抛出的橄榄枝，决定出国，他想在国外的成功案例中寻找答案，于是从日本到澳洲，他考察了数十个项目，他发现，国外的商业，特别是日本的商业之所以成功，正得益于他们将商业做到了极致，从定位、装修、品牌、推广等等，这一系列的“极致”是目前中国很少有人能坚持的。

“换句话说，一个商业地产项目成败的关键，或者说如今同质化的症结在于是否有原创内容。而中国大部分的购物中心还只是内容的搬运者，而不是创造者。停留在把星巴克、ZARA、H&M、肯德基、麦当劳等等这些大家都熟悉的品牌进行填空组合的阶段，这样的机械组合最后带来的只能是把命运押注在别人身上的结果。”

从2004年的正大广场，到2018年的今天，回想起来，李震把自己的青春和生活都献给了商业地产，而其他商业地产人又何尝不是呢？

如今，带着曾经的困局和已经破解了答案的李震却想上岸，上岸并不是脱下商业地产的盔甲，从此说再见，而是回到岸上，俯瞰这无边际的商业地产，告诉自己：关于商业，虽然玩法很多，但我要走出内容搬运工的怪圈，只做内容的创造者。

 03 

十三年的商业专注四十而不惑 再次干翻大事业

2017年，李震创立的当代商置应运而生，它是一个设立了主力店品牌孵化基金，并以项目定位、业态规划、商业运营、品牌管理、主题街区等核心内容具有商业地产赋能的公司。

“我们的首要任务是整合当下全球最优的资源，再将当代的理念加以融合，最终变成我们自己的资源和原创内容，从主力店到非主流店，再到网红店。我希望当代商置拥有的资源，至少可以组成一家五万平的购物中心。”李震自信说道，随后他开始举例子。

比如：

以IP类为主的相关延伸业态和品牌，孵化的蛋黄哥餐厅、hellokitty餐厅、兔斯基咖啡馆、哆啦A梦的早教学堂等；

签定了时代华纳旗下乐园在中国的运营权，并与法拉利CLUB合作规划了法拉利生活艺术中心，针对法拉利的爱好者和高端会员的一站式服务，产品线有法拉利餐厅、咖啡馆、法拉利电竞馆、艺术馆以及法拉利衍生品售卖等等。

开创了奢侈品的买手店，集合了全球100多个重奢、轻奢的设计师品牌，打造一个带有主题文化元素的奢侈品买手店等等。

而当李震有了这些自主的资源后，他坚信组建一个完整的购物中心，完全游刃有余：“一年之内，当代商置还会创造一个面积在3~5万平米，以儿童为主力客群的家庭精品购物中心，商场里的品牌内容60%以上都是我们自己提供。”

如今，42岁的李震，经历了许多疑惑、彷徨、振奋、欣喜、激情、成功之后，给他更多的是沉思和稳重，就像他所说的：做商业要有情怀，有了情怀就必定赋予无限激情。

在李震看来，在四十之年，当代商置是他人生中再一次辉煌的时期，也是为中国的商业再一次做贡献和注入新血脉的时期。

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