找到傍“犀牛”的生存法则

　　编者按：动物界有一个有趣的现象：犀牛身上往往寄居着很多小鸟，这些小鸟靠吃犀牛身上的寄生虫生存，而这些寄生虫则靠犀牛分泌的有机盐维持生命。可以说，一只犀牛形成了一个小型的生物链。

　　在企业界，类似的情形也大量存在。一个大的品牌公司就像一头巨大的犀牛，以它为生物链顶端“滋养”着诸多小公司，而这些小公司也正是因为获得了大企业一部分外包业务，才得以生存和发展。事实上，“将非核心业务外包”，一直以来都是国内外众多知名品牌企业的战略选择，这同时也为大量的中小企业提供了机会。

　　这种业务模式还有一个更为专业的称谓是：ＢＰＯ(即Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ，业务流程外包)，内容涉及研发、设计、生产、营销、物流、人力资源、资产管理、顾客关系等。据统计，２００４年全球ＢＰＯ行业产值超过３０００亿美元，预计到２００８年全球ＢＰＯ产值可能达到６８２５亿美元。面对ＢＰＯ的广阔市场“钱景”，已有越来越多的国内企业投身这个行业。根据赛迪顾问的数据显示，未来５年，中国ＢＰＯ产业将保持年均３９％左右的速度增长，这个行业可谓正处于快速上升的黄金档期。

　　本期专题介绍了一些品牌企业选择外包商的标准和条件，以及外包商获取外包业务的经验和教训，这对于外包商及时把握品牌企业的外包机会，有效地规避外包风险都会有一定的实用价值。


　　大企业外包业务蕴含着巨大的市场。比如某手机企业，一个季度销售手机赠品总价值就达上千万元，这还只是外包市场上的冰山一角。其实，在大企业的经营过程中，软件外包、礼品外包、活动外包、培训外包等业务都给大量的小企业提供了机会。

　　然而，大企业毕竟是市场上最大的甲方，要想成功成为乙方，并且长期与其合作下去，对于小企业来说，并不是一件容易的事。不同的品牌企业有不同的个性，小企业要想生存和发展下去，也需要针对品牌企业的个性去潜心挖掘商机。

　　外包企业不能白手起家

　　于军准备自己开一家小公司，承接一些广告、活动策划方面的业务。可是，在白手起家的情况很难建立别人对自己的信任。他找到了自己曾在联想集团工作的朋友，希望能承接一小笔外包业务，“哪怕不赚钱，也愿意做”。他的意图显而易见：与品牌企业合作的记录，将成为他与其他企业谈业务时最好的业绩证明。

　　然而，于军最后未能如愿。像联想这样的大公司对其合作伙伴有着严格的资质考核，像他这样三张桌子两部电话且无任何业绩的公司根本无法通过对方的考核。

　　与联想有着紧密合作的紫天鸿市场服务集团，有着一套自己的经验。这些经验是其不断地与联想、Ｉｎｔｅｌ、ＩＢＭ等知名大企业合作积累起来的，目前主要承接这些大企业的营销活动、礼品发放等。其总经理罗坚的经验是：要想获得品牌企业的“青睐”，不能白手起家。以活动外包这一行为例，一般第一单业务通常是靠关系，而在活动成功以后，以此为基础形成的经验，才会慢慢帮助企业打开其他客户的大门。

　　让品牌企业看到你的价值

　　无论是为品牌企业提供礼品，还是活动服务，或者是其他形式的外包业务，最重要的是要了解品牌企业的需求。“品牌企业真正关注的是价值”，罗坚一语道破“商”机，以他自己的经验来看，礼品商、活动公司表面提供的是产品或者服务，但客户最看中的还是这些服务或者产品给他带来的价值。

　　认识不到这一点，自然就无法让品牌企业看到你给他带来的价值。比如，客户要做一个新品发布会，如果接单的企业对这个活动的认识并不深刻，往往提供的仅仅是背景板，灯光音响活动组织等层面的服务。事实上，客户关注的是这个发布会的影响力与效果。

　　罗坚强调，外包企业不能把自己简单地放在外包的位置上，也不能只把眼光盯在拿单上，而要站在客户的角度去考虑问题。在他看来，目前有很多礼品公司都不注重这个问题，只是一厢情愿地拿一个或几个礼品给客户挑选，礼品常常与活动毫无关系。其实，礼品公司在为客户提供礼品的时候，应当充分了解礼品是用在什么场合、送给什么样的客人、要达到什么目的等。“目前很多企业往往只将自己简单定位于客户的乙方，并没有站在客户角度去考虑问题。事实上，外包企业应该转变观念，从满足客户需求转变到帮助客户制定需求上来。”罗坚说。

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