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新零售启示录:Costco为何能留住90%的会员?


[ 中国品牌总网      更新时间:2018/1/4  ]     ★★★

        摘要:许Costco能告诉我们新零售另一个版本的故事。

作为全球第二大零售品牌,Costco也是全球最大的连锁会员制仓储量贩店,年销售额接近1300亿美元,市值接近820亿美元,在全球拥有741个仓库。然而,Costco却不以销售为主要盈利方向,它的秘诀在哪里?

尤其是在新零售的故事讲了一遍又一遍后,焦虑的除了风雨飘摇的传统商超百货、线上流量枯竭的互联网企业,还有担心错过风口的各路资本方。传统商超的出路究竟在哪里?或许Costco能告诉我们新零售另一个版本的故事。

为什么要做会员制?

Costco并不是一家传统意义上的零售商。

当其他零售商都在为销售量疯狂吸引顾客时,Costco却订下了一套将部分顾客堵在门外的会员制度:60美元年费的非执行会员,或是120美元年费、最高可获2%返现至1000美元的执行会员。与一般提供增值服务的部分会员制不同,Costco实行的完全会员制强调,只有会员才有资格入内购物。

比起普通零售,Costco所奉行的会员制与预付费的健身房更加相似。消费者付费的本质并不是商品,而是服务——Costco利用规模效应将优惠让利给消费者,同时给予他们更好的体验。

会员制为消费者构建了美好愿景,它类似于健身房给人“我即将拥有健康体魄”的错觉,Costco的会员也会被省钱的前景所吸引。即使他们没有从中获利,也愿意为将来省钱的可能性而续约。

从这个角度上来说,会员制能够获取相当一部分低频小单顾客的溢出价值,然后,会员制的好处还不止于此。

首先是缩小了目标客户范围。Costco将目标客户锁定在中产阶级家庭,“是否愿意支出会员费”成为区分受众购买力最简单的标准。在会费门槛之上,Costco圈定了较为精准的客户群体,相应地,对会员的数据监测更简单,也更容易提高服务水平和运营效率。

其次,预收会员费用为公司带来了庞大的现金流。据资料显示, Costco的会费利润约占其总利润的70%。2017财年,Costco的净利润为26.8亿美元,而其净营运现金流为67.3亿美元。这部分消费前已获得的现金流,很大程度上增强了Costco的采购和风险应对能力。

第三,会员制也便于提升用户的忠诚度。在同等价格和质量水平下,消费者往往会因前期的会费成本而优先考虑在Costco消费,以期让自己的会员资格物有所值。

在不断的良性循环中,消费者更加认可已选择的品牌,并保持着较高的黏性。

Costco首席财务官Richard Galanti指出,2017财年第三季度,Costco总计拥有1830万执行会员,产生200亿美元销售额,约占总销售额的70.9%。

在这种会员模式下,销售额的波动不会影响整体的利润。Costco并不需要依靠会员强大的购买力来保持盈利,即便内外环境导致销售额降低,它只需要让消费者看到成为会员的价值,会费已经足够保证利润的稳定。 

锁定人群的关键因素

如此看来,对于Costco来说,核心的问题就从“如何增加毛利率和销售额”变成了“如何吸引和留存会员”。据资料显示,Costco北美地区的会员留存率为91%,而全球的会员留存率为87%。Costco在会员留存上的惊人表现究竟是如何实现的?

强化成本控制的颗粒度和提供更为精准的产品服务,可能是唯一的答案。

针对中产阶级目标群体,Costco提出时间和性价比是最重要的因素。保持平均10%左右的利润率,Costco团队会从世界各地挑选单品类多品种的大宗商品,提供包括食品、服装、家电到汽车、加油、体检等优质低价的一站式服务。在此前提下,成本控制是Costco维持价格优势的关键。

在固定成本上,Costco将土地成本降到最低,与麦当劳类似,Costco选择购买持有而非租赁土地的方式,以减少长期的租金支出。而Costco旗下的商超几乎全部位于郊区,最大程度上降低了土地成本。

面对另外一块重要的的成本支出—人力成本,Costco尽力做到了此项成本最小化。一般来说,仓储式超市所需的员工相对少,Costco在确保员工高服务水准的前提下,为员工提供了高薪和福利,来减少人员流失带来的损失。

比如,在全美零售员工平均时薪11.39美元的情况下,大部分Costco的员工享受着平均时薪21美元的待遇及医疗保险。作为回报,Costco的每位员工平均产出达到56万美元,大约为沃尔玛人效的3倍。

在生产供应环节,Costco将焦点落到了精选SKU。相比于沃尔玛超过2万个SKU,Costco的活跃SKU只有4000左右。与此相对,2016年Costco库存周转天数只有31.36天,远低于沃尔玛的45天。

一方面,更少的SKU节省了预定、追踪和展示的成本,降低了平均库存成本;另一方面,单品类的SKU往往代表着足够大的订单量和更少的品牌竞争,更利于Costco与供应商的议价。

同时,Costco的自有品牌非常著名。减少中间经销商,Costco在自有品牌上有更多的利润空间,足够利用自有品牌的较高利润率来平衡名牌的较低利润率,承受部分低价商品和品牌商品达近乎零利润甚至亏损的状态。

而在后端营销上,Costco近乎没有支出。相比较于沃尔玛0.5%,Target 2%的营销费用,Costco没有广告预算,只针对潜在用户发送邮件,并向现有用户派送优惠券。Costco允许会员携带一名朋友或亲属进行购物,而这恰好也在一定程度上形成了口耳相传的广告效应。

可以说,Costco在核心关注产品、服务的基础上,颠覆性地使用了会员制来圈住目标群体,以商业模式的改良来增强Costco的竞争力。

Costco在华的可能性

2017被称为新零售元年,相对于便利店、无人货架等新零售热度不减的景象,传统百货商超在这轮变革中节节败退。尽管如此,外国品牌依然对中国市场表示出浓厚的兴趣。3月,德国ALDI入驻天猫;4月,英国ASDA入驻京东全球购;9月,德国Lidl入驻天猫国际和京东全球购;11月,丹麦Irma入驻网易考拉海购……

而Costco继2014年进驻天猫国际后,也于今年9月宣布中国大陆第一家店将在上海落地。

消息一出,期待和怀疑同时落在了Costco的肩上。

结合Costco在日本、台湾等市场的成熟发展来看,中国与Costco主战场美国相比,人口更密集、顾客消费习惯不一致等情况,可能都不是最主要的问题。参考Costco对标企业沃尔玛旗下山姆会员店,从它在中国的加速扩张可以预测,目前Costco在中国市场的前景比较乐观。

可以预见,尽管租金、本地化供应链、物流等成本增高将导致商品价格提升,但只要Costco坚持全球采购策略,提供全世界的优质商品,其在全球供应链上的优势必定会成为强大壁垒,可以中国市场再分一杯羹。

那么,作为线下零售的优等生代表,Costco是否可以抗击新零售企业的侵蚀,又带给新零售企业什么启示呢?

其实在大谈技术与数据、线上与线下时,新零售的范围被不自觉地缩小了,甚至传统零售被放置到了新零售的对立面。什么是新零售?本质上来说,抛开流量变现的故事,单谈靠零售本身盈利时,所有能提升运营效率的零售方式,都可以被称为新零售。

Costco的模式比传统商超更先进,原因就在于它所提供的商业模式能使它在更高的坪效和人效下运转。同样的逻辑,新零售的本质也是提升零售业的坪效与人效。

如何达到零售业态的这个终极目标?由现在大家消费的趋势走向来看,提升用户体验是最核心的关键。不论是“产品、效率”的分割,还是“多、快、好、省”的传统分类,其实都是从不同维度来描述用户体验。

在消费升级趋势下,丰富用户体验是零售业必须经历的裂变。新零售其实就是借助互联网思维、互联网工具来提升用户体验,最终提高零售运营效率的过程。

显然,这不是一个你死我活的博弈过程,线上与线下的区别并不是新零售的重点。哪一种模式提供的用户体验更好,达成的零售坪效与人效更高,哪种模式就能够最终存活下来。

区别只在于,传统零售商更关注的可能是当下的盈利模式是否可持续,而互联网思维关注的是未来的可能性,是否能够更多更好地聚集与服务人群,让线下的这部分流量在未来具有更多的可操作性。

从这个逻辑上来说,Costco已经是当下零售业进化中的佼佼者,短期内没有投降的可能。为确保未来长期的盈利,Costco已在美国进行了数字化转型,可以预见的是,它在各国市场上也将逐步结合更多的互联网思维与技术。

新零售最后的对决

在国内市场上,尽管Costco的会员制所需要的规模效应让许多商家望而却步,Costco依然是做线下零售需要参考学习的对象之一。新零售潮下也出现了很多以Costco模式理念为母本,并在此基础上探索互联网玩法的企业。

以盒马鲜生为例,它在商业形态上受到Costco相当大的影响。盒马将Costco的团队精选供应模式升级为买断的“买手制”来打造核心竞争力。而盒马提出未来占比超过50%的自有品牌商品,也可以在Costco功成名就的自有品牌Kirkland Signature上找到痕迹。再往下下沉到一站式“餐饮+超市”的服务与仓库模式的陈列,无一不透露着Costco的气息。

而不同于Costco中国市场线上借助天猫的简单模式,拥有互联网基因的盒马在技术和电商层面更多的发力。

一方面,盒马的数据技术在对顾客进行更精准监测的同时,极大提高了人效;

另一方面,盒马重金打造的线上商城和物流系统也足够形成商业壁垒。尽管目前盒马鲜生自建物流的较重模式在盈利能力上还存在争议,但其培养的用户习惯一旦养成,未来将有更多的变化形式。

总结说来,红红火火的新零售最终也需要回到商业的本质,比拼坪效与人效的运营效率。不管是内部模式改良还是外部技术加持,零售的变革终将在用户体验上迎来正面对决。

 

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