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韩都衣舍赵迎光:登顶华山只有一条路 那就是赌


[ 中国品牌总网      更新时间:2017/12/26  ]     ★★★

        摘要:韩都衣舍赵迎光:千军易得,一将难求。真正说具有管理能力的人,其实没有那么多,怎么办?要有培养机制,一堆小绵羊里也有很多人是潜在的小老虎。我们在头几年,发展得比较慢,做了很多小组,每天在犯大量、很幼稚的错误,我们几个就忍着。

 

图为韩都衣舍赵迎光

  我们2014年亏损3340万,2015年利润3400多万,2016年8000多万,今年大概会在1.3个亿以上,就是因为我们豁出去了,砸了这么一套系统。

  ——韩都衣舍创始人赵迎光

  授课老师|赵迎光韩都衣舍创始人

  互联网时代,未来企业最重要的功能是什么?

  我们认为是赋能,而不是管理。

  为什么?首先,我们要明确,什么是管理型,什么是赋能型。

  管理型就好比一个正三角,高层要做正确的事,基层要把事情做正确。而赋能型是好比一个倒三角,大部分决策由基层来做,高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务,赋能。

  在未来,年轻人的需求有一个重要的变化趋势,两句话,一是,宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略;二是崇尚参与,而不是自外而内的灌输于命令,这是一个自我实现的大趋势。

  而在互联网时代之前,因为技术的原因,一家企业很难体系化地为独立的个体或者微小的组织进行赋能,但现在以及未来,这种“赋能”形式将可以落地。

  关于这点,阿里巴巴的总参谋长曾鸣教授提出了S2B2C的概念(编者注:整合了前端的供应链的大S,赋能小b,一起更好地服务用户)。他认为这是未来整个社会中最先进的商业模式。

  实际上,韩都衣舍就是一家一开始就在努力地往S2B2C模式走的企业,我们是如何实践的?今天给大家详细讲讲。

  韩都衣舍总部在山东济南,目前管理运营的品牌有146个,我们自己做了18个,每年再增加2-3个,同时我们会和别人合资,或者帮助别人运营,员工大概是2800人。在搭建赋能型的组织结构的过程中,主要经历了三个阶段:

  第一个阶段

  从0到1,单品牌赋能平台

  2008年到2011年,3年里,我们搭建了一个叫小组制为核心的单品全能运营体系,怎么实现的?主要有三个关键词:

  自由自在

  自下而上式地定目标,防止企业过度疯狂

  先来跟大家探讨一个问题,传统科层制管理的大企业里,遭遇的典型问题是什么?功劳难界定。

  比如,如果这个公司做的非常好,到底是谁的功劳?研发?销售?采购?还是供应商管理搞得好?你很难分清楚,大家都有功劳。但如果做的不好,是谁的失误呢?老板的失误,战略不对,决策做的不好。

  权利分的不清楚,导致的直接问题就是,越到基层,员工的活力越低,大企业病随之产生。

  我记得有一次参加一个行业会议,有一个年轻人问了一个问题,他说赵总,我们企业现在规模在扩大,但现在有了大企业病,效率下降的非常厉害,你怎么看这个问题?

  我说,你的企业现在有多少人,他说大概有20多个人。

  当时,底下人都在笑,20几个人,一个年轻人居然觉得有大企业病。

  但实际上可能真是他自身的感受,他觉得效率不高,他很着急:为什么只有我自己晚上睡不觉,你们晚上都唱歌去了、喝酒去了、玩去了,很焦虑,我能感受到他那种焦虑。

  我们的赋能平台是怎么调整的?

  其实大部分公司都有4大板块,产品研发、销售、采购、行政,我们的做法就是,把这些部门全部打散。

  比如,研发10个人,销售10个人,采购10个人,我们就把这30个人,分成10个小组,每组3个人,一个做产品研发,一个做网页,类似于销售,还有一个是货品管理,也就相当于原来的采购部门。

  然后,关于款式、订单、价格,以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利,除非有特殊的情况,公司原则上是不管的,都由他们小组自己定。

  再一个是利益:销售额×毛利率=毛利润,再乘以提成序数。所有指标都是完全透明的数字化,没有人为因素。

  这样做的好处是什么呢?

  如果卖的好,谁的功劳?不就他们3个的功劳吗?很明确。如果卖的不好,谁的责任,就他们3个的责任嘛。所以,这就创造了一个自由自在的环境。

  另外一个好处是,自下而上式地制定销售目标,防止企业过度疯狂。

  现在很多公司的销售目标是怎么定的呢?往往是企业的中高层拍脑袋定的,比如有的企业老板要疯狂卖个100亿,如果真的完成了,所有人都受益,完不成呢?好像只有老板一个人受罪。也就是说,如果底下都没有反弹的声音,有时候只要老板一疯狂,整个公司都疯了。

  但在这种赋能平台,我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报起来的,非常接近于实际情况,如果老板非要卖100个亿,小组绝对不会同意,因为他知道完不成,拿不到奖金,白干。

  所以,在这种制度下,你不合理的政策到下面去,一定会反弹上来,企业就很难发生很疯狂的事情。

重复分裂

  舍得让员工犯错,你得忍得住

  我们当时创业的时候,只有20几个人,怎么去鼓励这些小组不断分裂与成长,我们用了3个方法:

  每天进行小组的业绩排名

  最早的时候,我们还没有完备的信息化系统,当时就是在qq群里面进行交流,每天早上10点钟,发昨天的销售排名。

  大家知道,工作永远是枯燥的,但一旦有了这种排名,加入了游戏化成分后,整个公司的气氛就极为活跃。

  和平离婚制

  每个小组的奖金分配,是由组长来决定。比如,业绩好的三人小组,奖金怎么分呢?假设1万块钱的奖金,我们实践的结果是,组长自己留5000,两个组员2500,这样的比较多一些。

  但是,如果是业绩差的小组,假设奖金一共就2000块钱,组长会怎么分呢?业绩倒数第一,组长就不好意思再要奖金了,然后两个组员各1000块钱,可问题是,那个拿1000块钱的组员,他怎么想?这很关键。

  他会很生气,你虽然一分钱不拿,我好像还要感激你,但实际我只拿了1000块钱,人家那个组的拿了2500。

  当然,在业绩好的组,拿2500的,他也不开心,为什么我就不能拿5000呢?

  也就是说,你会发现,不管是做得好的小组还是做得差的小组,组员都有强烈的分家愿望。因此,企业组织要设计一种制度让他们顺利地分家,要“和平离婚”。

  我们当时的一个特色设计就是允许一人小组存在,叫“单身”,并且他还可以再“自由恋爱”,与其他“单身”结成一个新小组。所以,整体就是一个分裂、组合,再分裂、再组合的过程。

  这里边还有一个非常重要的角色,大家一定要注意,就是那个倒数第一名的小组的组长。组员都抛弃他了,他该怎么办?带新人,因为新人就类似于幼儿园的小朋友,什么都不懂。这样,这个组长就又有新机会了。

  这样几年下来,一个非常大的好处是,公司沉淀下来一批有稳定心态的老员工:能力不是很强,但能训练新兵,就好比小学老师,安安稳稳地拿着不算高的工资,不断地带新人。

  公司的员工不可能都是管理层,前线打仗的基层很重要。

  允许犯错

  千军易得,一将难求。真正说具有管理能力的人,其实没有那么多,怎么办?要有培养机制,一堆小绵羊里也有很多人是潜在的小老虎。

  我们在头几年,发展得比较慢,做了很多小组,每天在犯大量、很幼稚的错误,我们几个就忍着。

  比如说有一个小组设计了一款牛仔裤,一看就卖不出去,就觉得这怎么可能,很幼稚,我们就找他谈,说你这款裤子,设计很前卫、新潮,但是不是不好卖啊?

  他说,我有信心,我觉着很好卖,我问了很多人都很喜欢。在这种情况下,我们说,好,你去做吧!

  让他做了,最后的结果全砸手里了,没卖出几件去,但这个经验就长在他们身上了。

  事实上,作为管理者,你给他说一万遍,你再语重心长,他还是没有获得他自己的经验,因为这中间的很多东西,他都理解不了。

  如果你让他实实在在地去犯一遍错误,前因后果,整个的过程就都融化到他血液里去了,这个经验是长在他身上的,他就慢慢成长了。

  我们现在300个小组的负责人,都是从当年一点一点地犯了无数的错误后,成长起来的。相对而言,如果你是培养一个跟班的,带一个兵,他的成长速度实际上会慢很多,这是我个人的感受。

  激情四射

  组长要非常彪悍

  什么是去中心化?去中心化,就是公司所有的行政、财务、物流、摄影、技术等部门围绕小组去服务。

  按照我们的小组制度,每一个人都可以随时地离开组长,组长有很强的危机感,为了让组员一直跟着他,面对这些公共部门,他要变得强势,为什么?

  因为公司的资源永远是稀缺的,会哭的孩子多吃奶。

  哪一个组长比较凶悍,他的组员就会以他为荣,就会老老实实、踏踏实实跟着他干,如果哪一个组长受了委屈不说,我就不给你干了。所以,组长在对公共部门进行投诉的时候都是非常彪悍的。

  基于这个情况,我们建了一个很简单制度:每个公司设立总经办(总经理办公室),有5个人组成运营管理组,直接接受每个小组的投诉,负责协调。但如果事情比较大,每个小组也可以直接捅到我这儿,或者捅到董事会,一步通天。

  很多公司开业务会,各个部门一般都是互相表扬的,我们这个部门取得了一定的成绩,多亏兄弟部门的帮助。其实,大家心里都知道,为什么要表示感谢呀?就是以后干活儿的时候,你好好干。

  但在我们公司,全是投诉,行政部门拉货耽误时间了,采购部门价格太高了等等。这种状态的好处是什么?就是如果基层拼命地在说不满的时候,官僚体系是很难形成的。

  小结

  我们在最小的业务单元上实现了责权利的统一,最后就培养出在企业公共服务平台上的自主经营体。这一步之后,我们在2011年,做到了同行业的前三名。

  第二阶段

  从1到多,多品牌的赋能平台

  如何从一个单品牌的赋能品牌,变成一个多品牌的赋能平台?从2012年开始,我们就鼓励非常优秀的小组,去创立自己的品牌,怎么做的呢?

  首先,根据数据排名,拟定合适的小组,并让其提出品牌计划书,给5个人的运营管理组初步审核,通过后,就可以开始做了。

  新品牌上线之后,如果6个月能够运行得比较健康的话,就授予他品牌创始人的银牌。

  一旦成为创始人以后,不管他在不在公司,只要这个品牌在,他就是这个品牌永远的创始人,并且会被记录在荣誉墙上。

  此外,我们还会跟新品牌的创始团队做一个约定,如果销售额达到一个亿,税后净利润能够超过10%,就给他们办成人礼。成人礼之后,有两个好处:

  好处一,他们除了正常的奖金之外,还可以再拿到税后净利润的30%以内的分红(类似于干股性质)。

  好处二,可以再做他自己的子品牌,你的孩子你来生。

  成人礼品牌进一步发展,就将升级为总公司注册的子公司,创始团队拥有30%的公司股份。新品牌在韩都衣舍平台上完成赋能后,再在各个外部平台上(如:淘宝、京东、唯品会)完成终端销售。

  到2015年,我们公司就变成了一个多品牌的赋能平台。

  第三阶段

  重金砸大数据系统,打造开放式的赋能平台

  2016年,我们已经有了一堆成功的经验,是不是要做一个更开放的平台?于是,在这段时间内,我们形成了九大支撑功能:客服、拍摄、仓储、运营、智能、供应链、培训、金融和传媒,为平台上的品牌提供服务。

  如何更好地赋能?曾鸣在讲S2B2C的时候,有一个非常重要的关键点,就是基于互联网以及大数据,才有这种赋能的可能性。

  所以,我们在搭建S2B2C的过程中,做了一项非常艰苦卓绝的工作。大概在2010年下半年,我们就认为,如果想给小组、或者品牌去赋能的话,我们必须要有一套基于未来的非常强的大数据系统。

  于是,从2010年开始,我们尝试搭建这个系统。2012年五一假期,系统上线,但整个7天假期,系统不断地崩溃、修复,最终还是没修好,造成几百万重创。

  同年国庆假期,系统第二次上线,三天后就确认失败,最终,整个IT团队全部辞职,大家完全没信心了,觉得做这种事情太难了。

  最后,我们几个合伙人很严肃地开了一次会:

  一家做衣服的企业,我们是不是就应该用第三方的软件?

  我们是不是没有能力去做这么一种赋能型的IT平台?

  如果我们做不出来,跟其它的传统品牌就没有区别,那在未来的竞争中,我们凭什么能够发展得越来越好?

  所以,我们必须是华山一条路,只有赌。

  于是,2014年过完年,我们就豁出去了,挖了一个副总裁,是我们整个公司年薪最高的一个人,特别烧钱。

  挖了这个副总裁之后跟他说,第一,招多少人你看着办;第二,给多少工资你说了算。我们不管了。直到2015年五一节前后,我们的系统内测,才算是上线。

  大家去看我们的财务报表,我们2014年亏损3340万,怎么来的?就是这个事情亏了太多钱,其实我们本来是赚了不少钱的,但在这个事情上,我们砸了好多钱,砸了这么一套数据系统。

  但同时你再看,2015年我们的利润就有3400多万,2016年利润8000多万,今年的利润大概会在1.3个亿以上。

  也就是说,未来如果要做一个S2B2C的公司,你要变成一个赋能型的组织,但这个赋能型组织的核心能力,一定是一种技术力,基于对大数据的应用,以及商务智能。

  就是说,所有非标准化的环节由小组、或是人来做,而所有标准化的环节由系统、平台来做。

  大家知道现在的客服机器人到什么水平了吗?

  我们韩都今年双十一,客户访问量大概是2500万人,每个人平均看8、9个商品,但我们的客服只有去年的一半,为什么呢?

  因为我们训练了一个客服机器人,在一秒钟之内可以并发1500个问题,也即同时服务1500个人。

  以上就是我要跟大家讲的。有人问我,赵总,你们什么都愿意说,也不怕别人学你们吗?

  其实,做互联网的都有一个基本共识,我今天讲的可能半年之后就过时了,你只有把你的东西充分地讲出来,跟其他人沟通,才能去探讨如何能进一步迅速地去进化。

  交流与进化,才是这个时代的主旋律。


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