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电商都傍实体,服装实体却傍电商,贵圈真乱


[       更新时间:2017-12-25  ]     ★★★

        摘要:纷繁复杂的市场大经济,电商以黑马之势面世,又以及其迅猛的状态一路前行,一路收割。然而面对日益饱和的市场,电商红利正在慢慢消失。东山之势不再,它开始“傍上”了实体这位老大哥的肩膀。而实体经济在这一剧变面前,又将如何改革创新,重新挥刀屠龙?


电商大逃亡,拥抱实体成趋势

纵观中国经济,笔者认为,其实已经呈现了一种新的走势,那就是从以往的越来越多的实体企业走向线上,转为越来越多的线上企业开始线下布局。

8月28日,阿里巴巴旗下零售通启动新零售战略,年底前开设100万家“天猫小店”,全面抢占市场。

9月22日,阿里巴巴试验店——新零售家居智能体验馆“家时代”,正式落地杭州,打造又一深度沉浸式体验场景。

10月27日,电商零食界的“网红一哥”三只松鼠投食店入驻合肥市中心的包河万达,继续拓宽三只松鼠线下版图。

不止他们,服装行业的淘品牌也纷纷转战线下。早在2015年,初语就开始着眼线下,连开两家实体店,掀起了线下实体店的浪潮;裂帛也在北京、上海等地开设了多家实体店,不断丰富线下体验;而号称不开门店的韩都衣舍,也先后与美国高端户外品牌Discovery Expedition、九牧王、YESCODE、23区等合作,打造新的品牌,并持续把品牌“内容”链接到线下。

此番现象不难看出,电商大企业正在紧抱实体业的大腿,实现马云新零售战略的必经之路。在过去的几年,不只是阿里巴巴,亚马逊和当当还有很多电商企业都低调布置了线下业务,这阵势看起来,实体店又将掀起一波大潮。

然而,电商纷纷“傍上”了实体,你可想过是为何?

实体为何成为新零售必争之地?

很多人会有疑问,网上做得好好的,为什么要发展实体。众所周知,电商的发展在近几年里,可以说是突飞猛进,但成本却是居高不下,屡创新高,如今电商的成本已不低于实体店,这里面包括人工11%、天猫扣点5.5%、推广成本15%、快递12%、售后2%、财务成本2%、水电房租2%,加上税务,如果没有50%以上的毛利率,电商根本没有办法持续经营。

相比电商的这些问题,实体却具备了很多电商不可比拟的优势,这也成为了电商纷纷走向实体的重要原因。

1、有人的地方就有流量,有流量的地方就有商机。如今的线上流量成本日益增加,获取难度越发的大。而线下便具有得天独厚的条件,它们拥有最低成本的流量资源,拥有各式各样有效便捷的引流方式。

2、真实的产品感官体验。这只有在门店才能做到,尤其是一些价格昂贵,功能复杂的产品,还有一些需要服务结合的产品,门店能够让消费者更加真实地了解产品,这种独特的购物体验,电商无法取代。

3、实体店提供了有体温的服务。实体店工作人员的周到服务,在很大程度上带给顾客不可替换的舒适感。现场购物的即时性也让顾客的问题能得到第一时间的解答,面对面的沟通消除了电脑屏幕带来的冰冷隔阂。

4、品质与售后: 一些定位高端和奢侈品,很难成为电子商务的主体消费商品,因为价值高网购风险大,商品保真、保质难度增加,尤其是服装、服饰等这类非标准化商品,更难有品质与售后的保障。实体店的经营者注重提升商品的品质与售后,以此可维系更多的消费者。

淘品牌茵曼正是一个鲜明例子,作为阿里电商的坚实拥戴者,为何在触及线上顶峰之后早早地调整策略开拓线下市场呢?众所周知,茵曼从淘宝发迹,从0开始爬摸滚打,亏钱赚吆喝地走过风雨,最终2013年登顶双十一女装销量榜首。然而茵曼不满足于一个冠军,品牌的长久经营才是正道。线上净利及业务的可持续性,需要依靠线下的规模化扩张打造更高的影响力,最终二者合力提升品牌的价值。

电商品牌的流量红利渐渐退散,线下市场也逐渐完善、成熟。茵曼开始转变纯电商的策略,启动了“千城万店”计划,打造线上线下O2O一体化体系,尝试将线上积累的资源优势辐射到线下场景。“茵曼重点发展线下,但是不求快。”方建华认为心急吃不了热豆腐,大肆扩张反倒让品牌与库存、运营等环节脱节。回归到零售的本质上,强化服务体验与优化商品质量,并在原有的基础上,通过社群、玩法、供应链等手段,升级原有零售方式的提升。通过线上线下营销体系的打通,以及品牌与消费者频繁交互的过程中,实现从单纯买卖关系到文化认同的升级。

茵曼主要从三方面实现淘品牌的线下扩张:差异化的区域布局策略,与大品牌的一线城市发展策略不同,茵曼选择迅速抢占三四线城市市场,顺利避其锋芒;粉丝加盟,把粉丝作为茵曼重要的合作资产,让他们参与决策,利用其自身的社交资源强化企业品牌推广;趣味引流。吸引陌生粉丝群粉丝参加茵曼活动,在兴趣和品味上形成相关性,才是线下引流核心。

显而易见,今天我们要探讨的,不只是线上或者线下其中一方的能耐,而是将两股力量拧成一团之后迸发出来的巨大能量。细细探索,你便会发觉,线上到线下,电商走向实体,看似是一种回到原点的无用选择,实则是形成了一种线上线下的完备体系。

兵荒马乱的市场,服装零售店严阵以待

线上线下结合的体系越发完善,电商红利结束后电商毅然转向了实体,这可能会对传统实体造成进一步的冲击。

而实体在这个转折面前,又应以怎样的状态接纳这位曾经的对手呢?

最新数据显示,约31%的95后仍然偏爱去实体门店购物,这个比例明显高于手机购物(24%)。而80后和90后选择去门店消费的比例更高,分别为34%和33%。(2017年8月埃森哲发布《全球95后消费者调研中国洞察》)这个调查证明了年轻人对实体店的热度依然不减,只是他们有了新的要求。在实体发展举步维艰的大环境下,企业想要发展下去,就必须顺势而为,迎着市场顺风口。理解这一波消费新需求的关键点,就得深挖“消费升级”这个核心点。而面对日益升级的消费需求,零售店前进的方向已然明朗:

一:重视线上流量,加大对线上的注重,致力于将流量导入实体门店

什么是线上营销?网站、微信、商城、社群等等配合着全网营销,实现传播渠道的控制、拓宽销售渠道,增加销售网点,最大限度地接近客户。

什么是线下营销,就是建立大量的实体门店或者专柜,配合着全网营销,就地服务于客户,提供产品、提供安装、提供售后等等。而如今,线下的终端业要学会如何利用线上营销技术服务和引导客户。

实体店在经营之时,应该加大对线上流量的关注力度,将其用户资源充分引流至线下。在实现线上传播渠道控制的同时,拓宽了线下销售渠道,增加了线下销售量。重视线上流量,是从顾客体验的角度出发。对于欲全方面发展的企业来说,应该充分利用一方的又是弥补另一方的不足,而不是让线下与线上形成不利于整体的竞争关系。真正的双管齐下,是为了更好的满足顾客的体验,让顾客感受到无处不在的关怀和体贴,不管在哪里遇见了这个品牌,都会有全面周到的服务,线上线下都能充分发挥自己的优劣势,互补有无,以缔造更有价值的品牌。线上销售结算,线下服务加售后。顾客可以在指定的服务店接收服务,这不失为一个很理想的时代消费体验。

二:精神消费升级,重视线下用户体验,加强用户购物快感

日本消费社会研究家三浦展也在《第四消费时代》中提出,在日本上世纪80年代的消费升级中,消费教义由“越多越好”到“精炼考究”。这个变化体现在各行各业的生产及门面零售都在追求极致的高级化。而这种高级化服务带来的体验,并不只是物质上的享受,还有精神上的考究。日本社会的这个精致化的过程,今天正在我们社会上发生。

面对日渐激烈的市场竞争和对消费需求不断提升的顾客,服装零售店要“杀出重围,凤凰涅槃”,一个颇为重要的途径就是发挥门店的体验效用,依靠门店特有的硬件资源,有效组合和升级,重塑经营的新元素,赢得消费者的青睐。这就要求服装企业着力培养和创造具有特色的商业品质和服务品牌,全面增加服务比的投入,打造服务一体化的实体体验环境。

根据这种新的发展趋势,服装零售行业应更加侧重于美化卖场环境、优化商品组合、注重服务细节、提升服务素质、转变经营方式。过分依赖产品做市场是错误的,最好的产品不一定卖得最好,但服务往往是最佳的。最佳的服务亦能带来最极致的用户体验。

我们的思维要从产品转到用户体验上,将其真正落实在行动上,而不只是一个口号。做服务是回报率最高的服务,营销不仅是教你怎么收钱,而是怎么花钱,而服务便是花小钱,办大事最突出的方面。保持品牌的竞争力,必须紧抓服务关。从用户的角度出发,增强体验的舒适度,让其拥有最极致的快感。

服务定位决定服务品牌,是服装零售企业摆脱低层次竞争的最佳方式。

三:实体门店全面赋能新零售

对消费趋势变化的研究不断深入推进后,市场对服装零售行业提出了更高要求,比如要对门店周边客户群体进行研究,给每个门店拼配不同的商品规划,要对门店进行更细致的划分以满足不同消费者的需求等等,要尝试新模式对实体门店进行更多赋能。

在这个过程当中,我们要做的一个重要工作是管理赋能。一个赋能型组织并非就完全没有公司的规章制度,只是组织结构中更多的是为员工赋能。赋能型组织会更进一步激发员工的创造力 ,让其完成更有挑战性的目标,与此同时,会给他们打造一个更为宽松的工作环境,创造可以自我展示的舞台。员工在整个过程中感受到自己的价值,这本身就是一种激励。所以说团队管理的精髓,是赋能而不是管控。

其次便是资源赋能,在系统、流量和活动等方面的资源配给中进一步增加实体店的权限,实体店将这几方面的实权握于手中,能够全方位强化管理结构,提高客户流量的使用力度,将更多实惠有效的活动执行到位。

而服装零售企业要实现门店赋能,应全面搭建赋能平台,从执行层面走到战略设计层面。

 

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