无印良品年销200亿的秘密：只服务好10%人群！

商业模式是一种思维模式，它的创新比产品创新、技术创新更重要，祝老师在《新兴品牌·商业模式变革系统班》中，讲到商业模式必备的九大基因，第一个讲到的就是我们的客户细分，细分客户有很多维度，今天就和大家聊聊无印良品，是怎么抓住核心消费者，并满足他们核心需求的？

过分的繁华和奢侈不会带来幸福，简单就好。

在无印良品的品牌理念中，“共通性”是一个重要词汇，既指人与事物之间的共通共感，也指消费者与品牌之间对朴素生活理念的一致推崇。

凡是体验过无印良品店铺的人，一定能感受到独属于它的风格：色调永远以白色、米色或原木色为主，家具、文具、化妆品、服饰分门别类地陈列其中，清晰明朗，简单而舒适。看得见的商品和装修背后是无印良品独特的理念，一种坚持了36年的价值观。

过去三年，无印良品在中国大陆的店铺数由2014年初100家增至2017年初的200家，几近翻倍。单从200亿人民币的经济规模而言，无印良品说不上出众，但是，其简化设计所呈现的哲学，是特殊的。

V型转型

1970年代末的一个寻常日子，日本商人堤清二邀请当时著名的平面设计师田中一光、建筑师杉本贯志、西武百货宣传部小池一子三人一同于家中聚会。

有感于当年日本崇拜大牌、过度消费的风气，一番深谈后，众人合计出了一条“反品牌”的策略：生产简单、实用、低价的产品，让事物发挥其本身价值，以长久、耐用、舒适抗击花哨、繁复和奢侈，并定义了一种新的设计概念——“这样就好”。

1980年12月，无印良品以西友百货的自创品牌问世，意为“没有标签的良好商品”。诞生初期，无印良品的商品仅有40种，包括9种生活用品和31种食品，其销售渠道依附于西友食品、日用卖场专柜或全家便利店。

1989年，当无印良品从西友独立时，品牌销售额已突破100亿日元。

随后，无印良品中国香港店铺顺利开张。资料显示，1998年时，公司制定了4年内在欧洲新增50家店铺的计划。

不料，高调扩张的隐患旋即暴露。2000年，无印良品已有店铺的销售额呈同比下跌；次年首次出现亏损。按销售价计，积压的库存价值100亿日元。外界舆论迅速转向，称属于无印良品的时代已过去。

痛定思痛，无印良品开始精简单品、去除大量库存，两年内关闭10%的店铺，伦敦和香港的首家店铺均遭裁撤。

为防止库存囤积，松井忠三发起创立一系列规范机制，强调“定量”的判断，使得无印良品业务发展和门店管理有章可依，不受个人主观意志的过分影响。

同时，构建研发、设计、企划一体的功能体系，强化设计和研发，提出“世界的无印良品”，与全球各地的设计师合作，鼓励消费者贡献创意灵感。

生活杂货的销售占比为 55%，当听说意大利有名设计师的椅子极富设计感，无印良品主动与之合作；在服装方面，与知名设计师山本耀司合作，没有主动宣传，只用产品说话。山本耀司参与设计的第二年，市场反应一下子就非常明显。

2003年，改革后的无印良品业绩快速复苏，休养生息后，2005年，无印良品在上海开设第一家直营店铺。

截至2016年8月，“无印良品计划”全球开设362家门店，中国大陆占173家；2014财年、2015财年，中国大陆分别增设28家、32家门店，并计划2016财年新增43家，总数至203家。

顾客思维

最重要的是站在消费者的角度思考，无论身处管理层或一线门店。

2000年无印良品深陷谷底时，临危受命的松井忠三并未采取削减工资、大幅裁员的方式降低企业运营成本。相反，他将全日本107家直营店悉数探访了一遍，创造机会倾听员工的“真心话”，有时也会暗访店铺观察。“开会是产生不了多少智慧的，要用自己的眼睛看，用自己的耳朵听。”

深入一线探访后，松井忠三发现，100个店长会有100种摆放产品的方式。他领悟，公司运营不依赖个人，而应依赖制度，一套健全的制度能激发每个人发挥自己作用，无论个人能力高低。如果无印良品制定出一套合理的、标准化的制度，那么员工之间的销售业绩差异将不超过10%。

制度改革的成果，最终汇聚于两部厚厚的指导手册，这两部手册大大提升了连锁经营的标准化和效率。

据悉，无印良品当前开店成功率在90%以上，2015财年，超过200家店的东亚区（含大中华地区和韩国）只关闭了1家店。

松井忠三曾透露：“中国大陆39个城市的134家无印良品店（截至2015年5月），平均15.9个月收回投资。”

上海淮海路旗舰店室内一角

无印良品2016年二季报数据显示，无印良品在中国大陆已有7000名员工。在员工指导手册中，每位一线员工都能找到基础工作的解决方案，包括开店前的准备、待客之道、后勤业务、配送、商品管理等。

在无印良品，现场第一线的声音最为重要，顾客思维帮助无印良品做得更好。

2003年，无印良品曾在日本实施名为“观察”的开发计划。

开发团队直接拜访消费者，观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。

现任无印良品社长金井政明上任后，重建了无印良品生活研究所及商品种类开发部。前者类似一个非正式研究部门，负责将商品开发与顾客完全连接起来，通过实体店铺和网络与顾客交流；后者由无印良品内部设计师组成，主动寻找顾客需求，定期更新产品设计。

“三大环节支撑无印良品的发展，第一是商品，第二是环境（包括店铺服务、管理），第三是与消费者的互动沟通。”总结无印良品的管理制度时，山本直幸直指关键所在，“实现三个环节的都是人，只有确保合理的体制、制度，员工才会去实现。”

由繁入简

无印良品的品牌哲学认为，生活恰恰要做减法。其产品研发始终坚持3个原则：原材选定、工序检定和包装简略。

在无印良品的店铺中，很难找到包装精美的产品。化妆水是透明的瓶子包装、袜子没有塑料外套、衣服是最简单的款式，沙发、桌椅总是清一色摆放在一起，没有夺人眼球的绚丽色彩，一切简单、返璞。其设计追求发挥事物本身的最大价值，而非给予商品附加功能。

田中一光当年为无印良品写过一条广告语：“简素并不会对豪华自卑”。简素中有奥妙的知性、感性，毋宁说是值得骄傲的世界。

1/10的多元化

36年前初创时，特立独行的无印良品并未将所有人视作目标客户群体。当时，高层保守估算，每10个人中约有1人会认同其品牌理念，公司商业模式围绕这1/10展开，为其开发多样化产品。

36年来，这种商业模式未有根本改变。

为形象解释，山本直幸用手指在空中画了一个圆圈，在中间点了数点，“圈的核心是无印良品，书店、咖啡店、野营地、MUJI House、MUJI Hotel、婴儿床、住房空间改造等业务，均是围绕无印良品这一中心设立的新事业。”

目前，无印良品在国内共有三家“MUJI Café& Meal”，以售卖咖啡、西餐、面包为主，首家开设在四川成都，剩余两家均设立在上海，其中包括无印良品中国大陆最大旗舰店——上海淮海路旗舰店。该旗舰店加入了内地首家MUJI Books（书店）、MUJI to GO（旅行用品）、男女装、童装、孕妇装、MUJI Yourself（个性生活空间）及IDéE（家居品牌）等。

MUJI Books强化了无印良品的调性

此前，无印良品中国曾试图在一栋公寓内放入自有的家居产品，并出租给消费者，最终未成功，但其家具搭配顾问（简称IA）业务正渐入佳境。消费者可电话预约或直接去对象店铺询问IA有关收纳、家居搭配的各种难题，从家具的摆放、挑选方法，到房子的整体搭配，IA会为每位顾客提供量身定制的家居生活设计方案。

无印良品就是一家拥有自身独特哲学的小众品牌，只服务喜欢他们的人。

对于中国市场，无印良品有着清晰的规划，未来三年，中国消费类、零售类、服务类产业占比将持续增加，由于二胎政策，他准备提升童装、孕妇装的比重。他相信，中国消费者会重新审视自己的传统文化，国内市场将从消费主义逐渐过渡到“事物”主义，即更尊重商品本身的作用，这是无印良品的机会。

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