新零售下，7-11、全家、罗森这些便利店是这样转型的！

全家

全家自2016年收购合并Circle K Sunkus便利店的母公司UNY集团以来，和Circle K Sunkus达成了业务经营整合。加上Circle K Sunkus的6469家店，全家的店铺总数一跃上升至1万8125家，成为了业界第二位。规模壮大的同时各种经营难题也纷至沓来。

1)品牌统一

事实上，全家和Circle K Sunkus在经营实力和影响力上存在较大差距，2016年全家的日均营业额约为52万日元，而Circle K Sunkus仅为42万日元。据预测，品牌更换为全家后能提升15%左右的营业额。因此，对于全家来说，现有Circle K Sunkus店铺的招牌更换，包括店内外的改造装修工程，越早完成则越能将营业损失控制到越小。全家计划在2018年9月前完成所有店铺的品牌统一。

2）《三年中期经营计划》

全家新提出的《三年中期经营计划》主要是针对食品类商品的管理改革：1.快餐、熟食类食品，将原本所属Circle K Sunkus的56家食品加工厂和全家自营的食品加工厂（46家）进行合并经营，整治并完善食品物流供应链，以提高食品生产和供应效率；2.按照食品常温、冷藏、冷冻等不同的温度分类成立各自专门的加工厂，严格执行温度管理标准，不使用食品添加剂的情况下最大程度保质保鲜。

▲ 调整前

▲ 调整后

3）FAMI横商店街

位于收银区的常温类熟食一直是各便利店的热销品类，全家也是如此，从2015年4月开始，收银区熟食的营业额增长趋势连续保持了23个月之久。全家今后的商品战略会继续强化收银区熟食的售卖，主要为各种肉类的炸串烤串，例如Circle K Sunkus之前的人气商品——炭烤鸡肉串。全家希望营造“像商店街一样繁华、充满活力”的售卖氛围，于是将这类熟食区命名为“FAMI横商店街”。对于销售前景，全家表现出十足的信心与期待，表示目标是一年售出2亿串烤鸡肉串，带动整个熟食区的营业额增长40%。

罗森

1)《1000天全动员实践企划》

2017年2月起，罗森开始执行一项名为《1000天全动员实践企划》的全新企划项目。该企划以未来1000天为周期，探求构建打造罗森的下一代便利店模型。“下一代便利店”到底是何种定义和模式呢？对此罗森社长竹增贞信说道：能够顺应时代变化的、提供日常生活中所必需的商品和服务、成为像城市基础设施一样的、对于消费者不可或缺的存在。

该企划内容涵盖广，主要涉及商品开发和生产层面的一系列体制整顿和改革、以及强化对加盟店的支援、发展移动贩卖等各项措施。

其中，强化对加盟店的经营支援主要是通过继续引进“收银机器人”的方式。“收银机器人”由松下电器开发，可自动完成商品结算和包装，能有效提高劳动效率，削减店铺人手。该新型收银系统于2016年试运行，2017年7月起将在日本全国约10家店铺中正式投入使用，罗森总共投入约40亿日元用于该项花费。另一方面，罗森还计划将“罗森号”移动贩卖车由目前的20台增加配置到100台，继续发展移动贩卖服务。贩卖货车由罗森统一向分店提供，车上有常温和冷藏设施,可以装载150多种包括食品在内的日常生活用品，通常在五公里以上没有其他购物设施、有移动贩卖需求的地区引入。

2）强化和中坚企业便利店的合作

作为壮大企业规模和资本的措施之一，罗森一贯重视与其他中小型便利店品牌发展战略合作关系。继2016年4月和Three-F便利店签订了资本和业务合作协议后，又相继和SAVE ON及 POPLAR便利店达成部分地区的事业合作。

其中，SAVE ON旗下500家便利店正处在由原招牌向新招牌“罗森”的改造过程中；而Three-F便利店则是以“LAWSON・Three-F”的双品牌命名方式继续经营，目前店铺数约达400家。另外，罗森于 5月将对POPLAR的出资比例从5.01%提升到18.27%，对共同经营的50家“LAWSON・POPLAR”加强商品调配方面的合作。

当然，任何的战略改革和调整，无论是《三年中期经营计划》还是《1000天全动员实践企划》，都是一个长期性、理想性、阶段性的任务目标，在具体执行过程中，是否能跨越障碍如实执行，是否能持续适应市场和商业环境的变化，真正达到预期成效，都需要在后期很长一段时间里才能得到检验。

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