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美邦、海澜之家并非做不成O2O 他们忽略了简化供应链


[ 中国品牌总网      更新时间:2017/9/12  ]     ★★★

        摘要:美特斯邦威和海澜之家的经营模式很像,他们都是将生产和销售外包,自己只保留产品研发、品牌运营的轻资产模式。为什么在2017年的夏末,一个选择收缩自己的的互联网战线,另一个却进一步拥抱互联网?就本质而言,零售的每一次变革都是对供应链的变革。本文将从供应链角度分析国内服饰企业电商发展状况,以及电商业务和整体供应链之间的相互影响。

 

重库存的供应链模式

在管理方面,海澜之家采取类直营管理模式。海澜之家不收取加盟费,加盟商只负责支付相关运营费用,不必参与加盟店的具体经营,所有门店的内部管理均委托海澜之家全面负责。此外,还有很重要的一点,加盟商不必承担存货滞销所带来的风险。

采购环节,海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款,不承担尾货风险。但另一方面,公司会通过子公司海一家重新回购退货,以减轻供应商的资金压力和经营压力。

这种模式导致海澜之家的存货占比非常高,我们整理了海澜之家上市以后的存货周转和占比,可以看出在大部分时间,其存货占比始终在35%以上,有时甚至超过40%。

线上业务方面,海澜之家的电商之旅起于2011年,他们对于电商平台的定位是对线下门店的补充,并非出清库存的渠道。所以线上销量占比一直不高,2016年也不过5.17%。线下门店始终是他们的核心渠道,门店数量从2014年的3348家,上升到2016年的5243家。在实体经济不景气的大环境下,海澜之家可谓逆流而上。公司采取线上和线下价格/款式一致的策略,这令其线上的毛利率高于线下门店。2016年,海澜之家电商毛利率60%,线下只有38.8%。

经营的是供应链,而不是公司

比较一下美邦和海澜之家。在线下,除了直营店的比例以外,加盟商是否需要为滞销品承担风险是两者最大的不同。单就公司角度来看,显然美邦的模式更好(让存货烂在加盟商手上),但对供应链的管理必须从一个全局的角度去思考,因为有的时候片面追求局部利益会损伤全局利益。比如当加盟商的资金一直没有回笼的时候,他们自然就没有钱订下一季的衣服,这不利于品牌商和上游供应商,让整条供应链受伤。而为了回笼资金,加盟商不得不打折出售,这样的事情一旦多了,显然对品牌形象有负面影响。讽刺的是,美邦这几年一直想要做品牌升级,其直营店全部开在一、二线城市,试图在高端市场占据一席之地。对于上游供应商也是一样,如果不适当回购退货的话,供应商将面临资金压力,这样就无法完成新订单,或者对新订单偷工减料,最终受伤的是下面的品牌商和渠道。所以,海澜之家的模式可能不利于自己,但有利于整体供应链。他们经营的是整条供应链,而不是仅仅一家公司。

线上线下同款同价,提升运营效率

再比较下两者的线上策略。就渠道而言,双方没有特别大的差距,都在主流电商平台开设了旗舰店,都在自己的官网上销售产品,也开发了APP。主要区别在价格/品牌。美特斯邦威专门开发了一个线上专供品牌,而且为了抢占市场份额,线上获得了更低的折扣。这造成供应链变得更复杂,具体前面已经讲过了。海澜之家由于线上价格并没有优势,所以制约了销量。但另一方面也有效遏制了供应链的复杂化。比如由于是同款同价,所以可以实现线上购买线下退货,这当然有利于公司整体的经营效率和客户体验。

虽然之前线上销量一直不高,但就此次和天猫签署合作协议来看,海澜之家对互联网还是有想法的,不过应该不是直接提升线上的销量,而是依靠互联网提高线下门店的效率、服务品质。在我看来,海澜之家可能会跨过电商,直接进入新零售阶段。

七匹狼:传统服饰电商异类

七匹狼是国内最早上市的服饰公司,近年来开始涉足投资理财,欲实现“实业+投资”的双轮驱动。但其电商销售占比却明显高于同行,2017年上半年,七匹狼线上销售超过5亿,占比达到了40%。

就整体供应链而言,七匹狼和前面两家公司大同小异。在生产环节,他们以外包为主、自主生产为辅。在销售环节,则通过批发与直营相结合的销售模式在线下/线上进行销售。

和众多同行一样,七匹狼正在收缩线下门店。2012年的时候他们的门店数量为4007家,2014年下降到2821家。此后,财报中再没有披露门店数量,但由于公司自2012年后再未新开门店,所以现在的门店数只少不多。

线上差异化竞争,和而不同

七匹狼从2009年开始在淘宝、京东等开设店铺,并且在2012年开始建设自己独立网上商城和移动商城。在公司内部,电商部门是一个独立的事业部门,同时也有专供线上的产品,这点和美邦很像。

在七匹狼的电商业务发展过程中,他们首先解决了线上的矛盾。最初,由于线上各店铺的价格、质量和官方直营店不统一,影响了公司形象。因而公司授权了几家规模较大的店,按照线下经销制度管理他们,比如返点和激励政策。很多线上的大店本身就是七匹狼线下的一些大经销商,所以这一做法很有效。为了进一步缓解分销商之间的矛盾,七匹狼又要求各大经销商有不同的侧重产品,比如有的经销商侧重夹克,那么在采购夹克的时候拥有特有的返点和优先拿货权。这种方式令各个经销商之间形成差异化,避免产生价格战。

随着线上销量的提升,线上和线下的矛盾日趋激烈。七匹狼为此采取了一系列措施。首先是线上线下价格一致,试图在一定程度上保护线下门店。另外,他们尝试打造一个经销商的商品交易平台。线下经销商可以把多余的存货发布上去,然后通过线上渠道处理掉。换句话说就是打通线上线下存货。这个消息最早在2013年就出现了,但我在公司财报上并没有找到相关信息。我推测该平台效果恐怕不是很理想,不然早就成为O2O的成功范例了。

我个人认为七匹狼并没有很好地解决线上和线下的矛盾,否则无法解释为什么他们的线下门店会关闭那么多。七匹狼电商业务的高速增长得益于其很好的处理了线上各方势力的矛盾,同时获得了线下存量的转移。电商本身并没有为七匹狼制造多少增量(这也和服饰行业大环境有关)。

2013年,七匹狼的电商部门升级为独立公司,这类似美邦将电商业务设立为独立部门,并且双方都推出了专供线上的产品,但两者的线上业务却有如此大差距,本质仍然在供应链上。七匹狼的电商公司虽然包含商品部、渠道部、运营部、市场部等部门,但这些部门又与集团公司相应部门专人对接。电商公司可以按照流程提出各种需求,统一并入公司从开发到销售的各个流程。所以说,公司虽然独立出去了,但整条供应链并没有因此变得更复杂。此外,线上各经销商专注于不同产品的策略也提升了销量预测的准确性和配送效率。这些都令供应链变得更加高效。

不要让电商成为供应链之殇

零售的比拼本质是供应链的比拼,而复杂度是供应链的绊脚石,一个渠道肯定要比两个渠道简单。对比上面三家公司,我们可以看出,当电商这种新渠道产生的时候,如果没有能力处理新渠道所带来的复杂度,那将损害供应链的效率,进而导致公司业绩下滑。

此外,标准化可以简化供应链,但也会令产品无法突出;差异化或许在某些方面提升公司竞争力,但也会导致供应链变得更加复杂,企业需要在两者间拿捏好分寸。

美特斯邦威现在的困境或许是其过度追求差异化导致的。比如其对下游渠道采取差异化管理(线上、直营、加盟商获得的折扣不同),同时对产品也采取差异化策略(线上专属产品)。而七匹狼对线上各经销商采取标准化的管理(复制线下制度),但却提供差异化的产品(各经销商侧重不同产品)。再比如海澜之家用“千店一面”形容自己的门店,突出标准化;而美特斯邦威在转型O2O时,以“一店一故事,一城一文化”来开体验店,追求个性化。

显然他们没有意识到自己的问题并非做不做电商或者O2O,而是如何简化供应链。


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