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娃哈哈走无人超市之路,这条路最终会如何?


[ 中国品牌总网      更新时间:2017-7-13  ]     ★★★

        摘要:作为一家具有健全经销商体系的企业,娃哈哈在零售体系的任何尝试均要考虑经销商们的观感,无论零售模式有多大的漏洞和问题,娃哈哈也无法承担经销商集体离去的风险。

     娃哈哈最终还是决定加快新零售步伐了。虽然去年马云提出“新零售”后,娃哈哈掌门人宗庆后在多个场合表示质疑,但就目前情况来看,娃哈哈已经在加快“新零售”布局:6月25日,与深蓝科技签订3年10万台,10年百万台TakeGo无人店协议,预计投入为20亿,这也是近年娃哈哈在新的零售形态中为数不多的大胆尝试。

     作为食品饮料业的龙头,娃哈哈以及宗庆后本人一直有“大零售”的心,甚至在2012年11月在杭州进军商业地产,打造以欧洲品牌为主的娃欧商场,但最终仍然以失败告终。

     较之毫无基因和经验的娃欧商场,此次娃哈哈在“新零售”层面的思考可谓更加深刻,即希望通过快消品为主的无人店占领终端零售市场,带动娃哈哈饮料产品的市场份额。

     总之,在娃哈哈的“新零售”算盘中,是希望获得渠道和产品销量的双增长的,那么,这如意算盘真的能成功吗?

无人超市面临双重夹击

     随着阿里的“淘咖啡”亮相第二届淘宝造物节,继亚马逊Amazon Go之后,无人超市概念又迎来一轮新的关注度。

     根据识别技术的不同,无人超市又分为基于RFID(俗称电子标签)和基于视觉分析两类,前者需要将RFID识别标签贴在商品处,用户将产品放在感应区进行自动识别,此模式的短板也相对明显,RFID成本在0.5-1.0元之间,对于毛利相对较低的便利店而言自然增加运营成本,甚至省去的人工成本也难以抵消RFID标签成本,此类企业的技术门槛相对较低,是最近无人超市尝试的主流,缤果盒子、大润发、欧尚均采取此类技术。

     视觉识别门槛相比要高许多,娃哈哈合作TakeGo的深蓝科技与阿里“淘咖啡”在技术上的逻辑基本一致,即用户入店至离店整个过程由智能识别,只不过前者采取的是脉冲识别技术,用户可扫手进店,后者需要扫描手机淘宝二维码进店。

     深蓝科技在2017年2月与蚂蚁金服联合推出“一次注册,全球、终生有效”的TakeGo“拿了就走”的智能门店系统,这也意味着其与阿里的“淘咖啡”乃是源出一派。

     “淘咖啡”面世之后,虽然阿里方面未披露更多细节,但以阿里的开放式零售生态基因,再结合蚂蚁金服旗下口碑和支付宝对线下零售端的渗透和融合,基本可以判定未来无人超市项目是要向整个零售业开放的。

     这又涉及成本的问题,根据深蓝科技与娃哈哈的协议,10年百万便利店共计投入20亿元,考虑到店铺在运营期间可以产生收入并抵扣成本,随着技术的发展以及规模效应带来的成本稀释,10年共计20亿基本是娃哈哈在无人超市方面的实际净投入。

     这当然不算多,对于多金的娃哈哈也不算是太大负担。

     但这并不意味着娃哈哈可以在无人超市领域取得如意的成绩。如前文所言,娃哈哈投入无人超市本意是希望通过新技术重新对零售终端进行控盘,变层层批发商模式为无人超市直营,提高娃哈哈在终端市场的把控力。

     这一目的实现的核心元素为无人超市的终端号召力,其技术变革带来的高效以及低成本加之良好的用户体验成为吸引用户的主要武器,这一设想也自然是建立在娃哈哈的无人超市要优于其他零售企业的前提下。

这当然并非易事。

     在无人超市领域,娃哈哈并非稳操胜券,一方面以缤果盒子、大润发、欧尚为代表的基于RFID的无人超市纷纷试水,这类企业手握优秀线下门店资源,位置多在黄金位置,且都有进一步扩张的计划,虽然技术方面壁垒并不十分明显,但也为其带来较强的扩张性,娃哈哈的TakeGo注定要与此类企业争夺稀缺的线下资源。

     而另一方面,阿里和蚂蚁金服以及深蓝科技,注定是要将TakeGo智能门店系统推向整个零售业的,通过补贴以及种种激励措施将现有线下门店快速变身无人门店,那么,娃哈哈的无人超市计划的价值也将大打折扣。

     就目前情况来看,百万门店20亿的成本应该不是太大问题,目前无人超市也处于技术的完善以及市场的教育期,娃哈哈若快速推进快速占领终端还是有机会取得一定成绩。

TakeGo重构销售网络有待观望

     娃哈哈是传统代理商零售模式成功者这点是毋庸置疑的,宗庆后本人也是靠强大的经销商的支持打败了老对手乐百氏,并在2006年的达能收购娃哈哈事件中夺得主动权。

     在传统线下零售以及电商发展初期,各级经销商是娃哈哈最宝贵的资源,这家不靠银行贷款、不上市的中国饮料业巨头连续推出爆款产品,由早期的娃哈哈AD钙奶发展至营养快线、矿泉水、绿茶、啤酒等多产品的巨无霸公司,并衍生出娃哈哈童装和进口产品销售业务,娃哈哈的强大的销售网络成为其产品的孵化器,使其成为为数不多可以和两大可乐和达能等强大外资企业叫板中国企业。

     但随着电商向零售行业的渗透,尤其是最近线上超市的兴起,打破了娃哈哈牢不可破的销售网络,用户可以越过其原有经销商网,通过线上获得娃哈哈或者其对手产品。

     这意味着,娃哈哈在零售端的把控力开始被削弱,这也动摇了其商业帝国的基础,甚至会影响到新品的研发进度,这也是宗庆后在不同场合批评电商为代表的零售形态搞乱市场的主要原因。

     娃哈哈方面很是清楚,若想重回巅峰时刻就必须要重新修复零售网络,抱怨指责是不能解决问题的。

     在最近一月时间内,除与TakeGo签订合作协议,娃哈哈也与刘强东见面,根据媒体报导,双方将在新通路的百万门店方面进行深度合作,也即,娃哈哈开始需要借助京东的B2B的门店铺货系统来加强零售终端的把控。

     这也意味着娃哈哈固有的经销商体系对本是优势的线下终端渠道的把控方面已经出现了松动,已经需要借助第三方力量了。

     对于目前的娃哈哈而言,其原有的销售体系正在快速坍塌,线上超市又在重新建立新的产品至用户的路径,优势开始逐渐变为劣势,甚至成为娃哈哈发展的制约条件。

     作为一家具有健全经销商体系的企业,娃哈哈在零售体系的任何尝试均要考虑经销商们的观感,无论零售模式有多大的漏洞和问题,娃哈哈也无法承担经销商集体离去的风险。

     因此,无论是TakeGo亦或是与京东的新通路合作,其成效的考核标准绝非销量和运营数据的优良,而是能否为娃哈哈快速构建新的零售网络,TakeGo计划十年百万台,市场恐并不会有十年的机会,娃哈哈还是要进行更多的尝试。

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