突发！王石谢幕：他的“斗争”与他的年代

　　王石一直是做贸易起家的，他似乎从未涉及过工业制造，这也就意味着他当初进入地产行业会是注定的唯一选择，一个人最早从事的那个行业通常会影响到他的一生，在大多数情况下都是这样的，从他贩卖粮食的那一刻就决定了他注定要走和柳传志和张瑞敏不同的道路，幸运的是，这一群理想主义老青年最后殊途同归，都成为这个国家经济发展的推动力量和时代标杆。

　　中国的市场环境始终以来都是比较狭窄的，在每一个特定的时代环境之内往往可供选择的事情不会太多，一个时代通常只有一种机会(现在叫风口)可以成就一部分人的崛起，比如当年的保健品风潮与三株太阳神脑白金的崛起，当下的互联网风暴与腾讯阿里京东的崛起。

　　这些大致说明了两点，第一是在中国的市场上机会向来都很少，通向罗马大城的道路从来都不会有很多条，第二就是说要有足够的运气和眼光能够走上这条大路(无论被动还是主动)，当然了，即使走上这条道路，成为枯骨的可能性还是要占到百分之九十九点九九九，但是，只要有这么一点点微小的希望或许就足够了。

　　王石的幸运之处在于，他生在了一个崛起的年代，并且选对了他的道路。

　　继任者：郁亮

　　要适应大起大落的行情，要有前瞻性，还得有与股东沟通的能力。这几点，恰恰是重剑无锋的郁亮擅长的。

　　在很多场合，王石都会说一句有点拗口的名言——“我选择接班人的最大经验就是不培养接班人”。

　　万科第二代操盘手为什么是郁亮?王石接受央视采访时回答了这个问题，大意是郁亮协助他完成了很多大事。比如发行B股、君万之争、申万事件以及长达八年的“做减法”等万科历史上的重要事件背后，都有郁亮的得力协助。郁亮展现出了非凡的管理能力，这是王石愿意交班给他的前提。

在管理万科上，郁亮做得很细，各项制度有板有眼。就连员工的健康文化，郁亮都会分解成各种指标，对一线公司进行定向、定量、定验的考核。这种细致程度在中国本土成长起来的大公司之中是不多见的。

　　在管理万科上，郁亮做得很细，各项制度有板有眼。就连员工的健康文化，郁亮都会分解成各种指标，对一线公司进行定向、定量、定验的考核。这种细致程度在中国本土成长起来的大公司之中是不多见的。

　　当然，郁亮最强大的是在他资本市场运作方面的能力，这也是他能够当好万科总经理的关键。无论是最早的发行B股还是后来的多次增发，在每次万科发力需要资金的时候，郁亮都能及时赢得资本市场的信心，以各种方式不断融资，奠定万科高速发展的基石。看不懂这点，就很难理解郁亮为什么能够成功接任。

　　有人形容，王石很像个作曲家，而郁亮是一个能完美演绎王石作品的乐队指挥。执行王石的各种天马行空的创意，是郁亮接班之后的首要工作。

　　在很长一段时间内，郁亮被王石的耀眼光芒遮盖，行业和媒体都只把他当成一个配角，但这并不影响郁亮稳步前进的节奏。那时郁亮还没有减肥，圆脸、慈眉善目。日常开会，他有板有眼、就事说事，少有业务之外的发挥;平时与外界接触也大多带着职业的微笑，应对得宜。

　　有一次媒体问他“谁是你最崇拜的人”?大家都期待他回答王石，不料他却旁逸斜出，说最崇拜的是自己的女儿，因为她小小年纪就懂得那么多东西。

　　职业经理人有很多种，但适合房地产行业是要有一些特质的，要适应大起大落的行情，要有前瞻性，还得有与股东沟通的能力。这几点，恰恰是重剑无锋的郁亮擅长的。在王石当了飞来飞去的董事长之后，郁亮持续地引入国际500强的制度与人才，为万科量身定做了匹配千亿公司规模的体制。

　　2009年上半年，在一次厘清万科未来发展方向的内部会议上，郁亮提出了“上下半场转换”的概念。这是郁亮接班之后对业务较为高屋建瓴的结论。

　　他判断，房地产行业的上半场以满足大规模居住需求为主，但随着城市发展，一二线城市的土地供应已很紧张，与城市同步发展的配套酒店、商业需求巨大。行业发生转换，开发商也得跟着转。郁亮判断房地产行业的下半场必须与城市发展同步，万科将拉长战线，全产品线覆盖。

　　与业务转型同时进行的，是万科管理平台的更换。这两件事占据了郁亮2009年大部分的工作时间。郁亮认为，万科当时的管理平台是2000年搭建的，支撑100亿元销售规模没有问题。但对于一家年销售额500亿元规模的公司来说，已经露出局限。

　　郁亮主导推出2010版的管理平台，能够支持万科未来5年以上的发展。当然，换一个角度来看，郁亮很幸运。2008年的金融海啸给了万科一个反思的机会，如果万科在更大的规模上调整难度将更大。

　　王石经常对房地产重大问题发表看法，与王石这种大鸣大放风格不同，郁亮对于地产行业的很多前瞻性问题会从企业角度进行微观思考，并且会在内部与行业之中逐条提出。而这十多年来一次次判断的正确，也为他赢得了业界的尊重与认同。

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