东航物流成首个央企混改样本 持股方案约束大于激励

　　原标题：东航物流成首个央企混改样本 持股方案约束大于激励

　　首个央企混改样本完成

　　东航物流探索混合新机制

　　6月19日，上海下起了绵绵细雨。上海国际机场宾馆里，正在致辞的东方航空集团公司董事长刘绍勇说到动情处，声音似乎湿润起来。

　　这一天，酝酿四年、着手推进一年有余的东航物流混改方案终于从纸面走向现实，东航集团、联想控股、普洛斯、德邦、绿地、东航物流核心员工将分别持有东航物流45%、25%、10%、5%、5%、10%股份，东航物流实现股权多元化，开始探索混改新机制。 东航物流总经理李九鹏透露，东航物流的混改模式有诸多大胆探索的地方，如员工持股方案并非纯激励，更多是约束，不是一个令“人人感到舒服的方案”，因而整个混改方案成功获批并取得资本市场与东航内部员工的认可，实属不易。

　　与此同时，东航集团也放弃对东航物流的绝对控股权，以最大诚意推动混改推行，刘绍勇在回顾四年东航物流改革路时感慨道“来之不易，非常值得珍惜”，他希望东航物流在法人治理结构、现代企业制度和市场化体制机制方面的探索，对当下的国企改革将有启示意义，摸索出可复制可推广的改革经验。

　　这是国家首批推进的七大领域混改试点在民航领域的落地，也是第一个完成混改试点的央企。

　　中国企业研究院首席研究员李锦指出，东航物流的混改有三个经验可供后来的央企混改借鉴，尤其是在央企干部“脱马甲”，转变国企人员身份，重新以市场竞争人员入场，这种体制机制的双突破是本次混改的最大亮点。

　　刘绍勇在会后向21世纪经济报道透露，他也在观察东航物流的混改效果，或可以在客运、金融、食品、投资、工程技术等领域推进类似改革，建立航空生态系统。

　　混改出新

　　东航集团总经理马须伦透露，东航物流启动混改，引起市场巨大的兴趣，东航前后接触过一百多家企业，最终选定联想控股、普洛斯、德邦和绿地集团这四家作为战略合作伙伴，挑选的标准是这些企业在行业中处于领先地位，与东航有资源互补，能够产生协同效应等。

　　李九鹏透露，四个投资方中，联想、普洛斯与德邦属于战略投资方，绿地集团则属于财务投资方。刘绍勇认为，伴随着全球化电子商务产业的迅猛发展，物流产业已经逐步形成了“大数据+现代仓储+落地配”的新型高端商业模式，单一企业的核心竞争力正在向系统竞争力、产业链竞争力、生态圈竞争力演变，从而形成新型物流产业体系。在这当中民营资本和国有资本互有优劣势，需要深度融合与合作。

　　在这三大战略合作伙伴中，普洛斯与德邦无疑与东航物流现有业务匹配度最高，事实上在形成股权关系之前，普洛斯与德邦就已经跟东航物流有了颇多业务往来。但与东航物流合作最多却不是这两家公司，反倒是顺丰公司，那缘何不选顺丰选德邦和普洛斯呢?

　　李九鹏向记者坦言跟顺丰接触过，但很快发现顺丰是要打造“以我为主”的生态体系，与东航物流的需求并不匹配，因为东航物流也是要打造“以我为主”的体系，双方的目标有冲突。因而转向寻找尊重以东航物流为主的其他选择。

　　德邦物流董事长崔维星向21世纪经济报道透露，德邦参与东航物流的混改，是看中双方资源上的互补性，德邦有国内最具规模的地面网络，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链等多元领域，东航与德邦的合作是地网与天网的融合，战略上高度协同，业务亦可优势互补，可以发挥东航的航空时效优势，并使其跨境电商业务落地。

　　据悉，东航在2014年全面启动转型后，确立了“一个平台，两个服务提供商”的战略定位，但在打造“快供应链平台”时，曾有过争论是否东航物流需要构建自己的干线物流体系和末端派送网，这意味着百亿级别的巨额投入。如今看来，东航物流选择引入战略合作伙伴来协同搭建平台，实现目标。

　　选择普洛斯与其另一项战略定位相关，东航物流打算集聚优势成为航空物流地面服务综合提供商，以航空货站服务为基础，以监管仓库、增值仓储为配套，以跨境电商特殊监管区、物流地产为延伸，强化跨境电商物流平台的核心竞争力，提升航空物流产业的集聚效应。这点无疑将更多用到普洛斯的专业经验和帮助。普洛斯中国区首席战略官东方浩称在中国机场里，东航的机场资源无疑是稀缺与珍贵的，他希望与东航能就航空物流园加深合作。

　　李九鹏向21世纪经济报道透露，19日签约仪式后，六方股东立即明确了董事会成员，东航集团将占五席，联想占两席，普洛斯占一席。绿地和德邦则获得监事席。

　　德邦的入股，在快递行业激起了不小的震动，中国物流学会特约研究员杨达卿认为，中国快递企业正从地面运力网竞争升级到空中运力网竞争。民营企业即使成立航空公司，短期内仍难打破三大航的垄断局面，与航空公司结盟或是路径选择之一，德邦的入股或会刺激其他快递企业加速在国航、南航、海航等其他航空企业寻找合作，整体上会推进国内航空货运市场与快递物流市场的资源整合，早点结盟或可占据优势“卡位”后来者。据悉，国航的货运改革传言也有圆通和顺丰的参与。

　　机制破局

　　记者注意到，本次混改方案东航集团放弃持有绝对控股权，仅持有股比45%，另外55%分散在联想控股、绿地集团、普洛斯、德邦物流和东航物流核心员工持股层，尤其是核心员工持股比例达10%。

　　李锦认为，东航物流的混改亮点体现在三个方面，一方面是东航集团放弃50%的绝对控股权，只取了45%的股比来推进整个混改，这是在央企混改中第一个这么做的，传递出了集团高层改革的强烈决心和勇气;另一方面，在员工持股比例上也突破了以往多个国企所制定的5%、6%的激励机制，让市场化的机制更好地解决人才流动问题。

　　“但最重要的亮点是在脱马甲。”李锦表示，东航物流所有员工都需转换国有企业人员身份，先与东航解除劳动合同，再与东航物流签市场化新合同，重新以市场竞争人员入场，这种体制机制的双突破是混改成败的关键所在。“解决了人的问题，混改的问题就成功了一半。”

　　实际上，关于员工持股的细则规定更多，会后李九鹏接受21世纪经济报道采访时解释道，股东们提出了非常苛刻的条件，要求管理层必须持股，而且持股比例要达到一定的比例，加之现在高管持股都需要真金白银投入了，所以，“相当于高管把身家性命都绑在企业身上。”李九鹏道。

　　据其透露，东航物流目前共有6000多名员工，将有100多人参与持股。所有持股人作为专门设计的有限合伙企业的合伙人，通过有限合伙企业间接持有东航物流的股份。首批人员持股比例不超过8%，其中高管团队持有不到5%的股份，余下3%是核心骨干、技术骨干等，另外还将预留2%为未来进入东航物流的核心高管或专才作为股权激励。

　　“这不是一个令所有人满意、舒服的持股方案。”李九鹏指出，与以往员工持股方案偏向激励机制不同的是，东航物流的员工持股方案更强调约束机制。因为购买东航物流股份并不是一件明显看得到发一笔横财的事。拥有股权的高管不仅需要出真金白银购买股份，而且作为重资产的物流公司，高管们每个人投入上千万元，能获得的股比仅为零点几，远非其他轻工行业出资几千万就能获得超过10%的股份，加之物流行业的PE值普遍在三十倍左右，东航物流今后再上市，与现在的估值价格相比增值不过三四倍，“若是扣除利息和通胀，没准这几年算是白打工了。”有鉴于此，对于股东们坚持要求的核心员工持股，在东航物流内部曾遭遇不同看法，有人因此退出离开，选择付出“身家性命”并与东航物流共进退的核心高管，组成了现在这个管理团队。李九鹏透露，所有员工持股所付出的真金白银在4.1亿元。

　　李九鹏很清楚地认识到，混改最难的地方是在于观念的改变，对于什么是市场化，所有人的认识很可能并不相同，每一次突破都是观念冲突的结果。因此，为了让体制机制活起来，让有人担当也有责任，人才有进有出，他们在管理制度上设计了“一人一薪”与“易岗易薪”的机制，每个人的岗位待遇都有市场对标，包含不同的长期激励和短期奖励，不存在原来东航的岗位薪水或年资薪水。当员工调整工作岗位时，其原本岗位赋予的激励机制也要随之改变调整，避免把股权激励当成待遇。

　　无论如何，东航物流终于迈出了混改第一步，无论成败都将为国企改革的历史书写浓重的一笔。

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