阿里、永辉开始跨界做餐饮！「餐饮零售化」的背后，谁是赢家？

     上世纪 90 年代初，在物质供给相对匮乏的年代，超级市场 “supermarket” 是将商品的丰富度与低价做到了当时的极致，在其后的二十年，超市行业的发展一日千里，“one stop shopping” 的大卖场开店即赚钱成为了行业主流。

     然而在大卖场红利时代结束后，传统零售人必须重新审视自己，在大而全的“极致”已经成为历史的年代，我们还能做到怎样的“极致”？

     是便捷性的极致？还是时尚与品质的极致？或是品类专业细分的极致？我们所正在尝试的“超市餐饮化”是否能够帮助我们重新抓回流失的顾客？

     零售的本质就是满足顾客的真实需求，这句老话我觉得它一直不过时，我们真的需要问一问自己，在一个以超市为基础发展出来的场景里来用餐，在一时的新鲜过后，真的是顾客对于超市的真正诉求吗？超市里的海鲜大餐，还是大众点评里的五星评价餐厅，最终顾客长期选择的会是哪一个？餐饮引来的客流到底最终又能带来多少的超市商品购买转化率呢？

盒马鲜生

     回过头，我们来看看经营层面，盒马鲜生的二代店盒马集市（第一店在上海八佰伴），餐饮面积占比被提升到 50%，究其原因：

其一，可能是餐饮的毛利率比较好；

其二，有可能是一代店里面的超市商品销售表现没有达到先期的预期；

其三，与更多的餐饮合作，能进一步降低生鲜商品的损耗，更为利于合理处置临期商品（盒马盒饭外卖同理）；

其四，能够进一步提升盒马集市的引流能力。

     目前盒马鲜生（盒马集市）尚未对外正式公布过其餐饮与盒马外卖在其整体收入中的销售占比，但我个人从盒马的二代店改造中分析，其超市商品的销售流水应该是遇到了非常大的挑战。

     那么现在问题来了，在未来，盒马是会继续被定义为新零售的代表？还是有可能会转型成为新型餐饮档口的代表？

盒马鲜生的档口之一——盒牛工坊

     因为对于目前的超市经营者而言，超市的核心价值毕竟还是在原有的供应链上。他们并不擅长和其他专业餐饮从业者去做口味和环境及就餐服务上的竞争。

     永辉的超级物种，也进行了一代到二代店的升级，现在集成了鲑鱼，盒牛，波龙，麦子等各种工坊及厨房相关联配套。其目的是打造多样化的消费场景，以期吸引不同年龄层不同消费诉求的顾客，来拉动超市商品的销售。

     期望是美好的，但其关键是在于能否将各类的场景经营的相对专业，以及如何去平衡好专业性与经营成本，毕竟顾客不会愿意为相同的口味在超市里买和高级饭店一样的单，看看大众点评里对于超级物种里餐饮的口味评价（不少评价为口味一般，图新鲜尝试一次之后不会再来），我们就没有理由不担心这一点，同样，也存在转化率的问题。另外，如何平衡慢购物（餐饮）与快购物（超市）之间的矛盾，也是一个不得不去直面的困难。

新餐饮如何才能不被“新”蒙蔽了眼睛

     对于互联网生态圈企业而言，他们用“餐饮+外卖+超市”这样一种外部呈现形式，内嵌互联网核芯，用电商营销手段及会员管理模式来进行“新零售”（或是“新餐饮”）的尝试。个人觉得未尝不可，因为互联网思维是他们的核心竞争力，并且他们的目的也绝对不仅仅是做零售或者餐饮这么单纯，对于他们而言更多的是通过线下这个“档口”为线上导流，其出发点是与传统超市决然不同的。

     但对于绝大多数传统零售者而言，供应链及网点渠道才是他们的核心竞争力，如果将自己的未来这宝押在“超市餐饮化”这样一个可能的“伪命题”上，是不是会显得本末倒置？是不是就意味着完全丢掉了我们自己以前赖以生存的根本，抛弃一切重头开始？

     如果在“超市餐饮化”的新鲜感褪去之后，卖场里的生鲜商品及杂货商品的销售并没有因为此次变化而带来提升的话，那种巨量资产投入可不是我们普通超市投资可以承受的。我们是不是就可以以此断定“超市餐饮化”就真的是个伪命题了呢？或许这一点，我们只有等待勇敢的吃蟹者用真实的数据来告诉我们答案了（据多方反馈，超级物种门店里的非餐饮部分销售可能只占到门店总销售的百分之十左右。）

     那么现在问题来了，如果假设成立，超市餐饮化真的是一个伪命题，那么传统超市行业究竟应该如何发展？如果不经研究，贸然去碰“互联网+”，你不仅投不起，更亏不起。或许，如果真的要碰，在当下这个节点选择与互联网合作融合，反而较为现实。

     最后，个人觉得传统超市的未来还是去做极致。多做专业型细分的事情，少做大而全的事情。

要么把便利性做到极致——7-11、LAWSON、Family Mart；

要么把品类专业性做到极致——食品超市、Wholefoods；

要么把性价比做到极致——COSTCO&ALDI。

     大胆预测，传统超市行业的创新与尝试，如果做不出一个经得起推敲、经得起市场考验的新“极致”，那么结果必将是个伪命题。

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