麦当劳决定回归快餐定位，国内餐饮大佬这么看...

     那时，“我就喜欢— i'm Loving it ”这个经典营销案例还未出现，它的自救措施首先是 Back to Basics——砍掉了三家完全不销售汉堡的全新概念店。这样强调和麦当劳核心产品有所差异，却仍旧挂着麦当劳招牌出现的概念店曾为麦当劳带来 6600 万美元的损失，算是雪上加霜了。

i'm Loving it 经典营销案例

     这看起来像是麦当劳近  2 年测试新品的一个前传，如今，它也是殊途同归，Back to Basics 了。在真功夫副总裁陈敏看来，“单品牌定位是要清晰聚焦”，这种失败是必然的。

     而在喜德家创始人高德福看来，回归也是必然的，“每个公司都有自己的基因，麦当劳形成了强大的快餐基因。”

     宋奇对此有着更具体的表述。“麦当劳全球 30000 多家店，已经被高度定位了，人们就觉得是快餐企业，它很难从低端打向高端，就像康师傅推出康师傅私房面，很多人都觉得和方便面的味道差不多，其实不是味道差不多，而是康师傅本身在消费者心中已被定位为方便面了。”

     在这个门槛不高的快餐领域，品牌的基因显得太重要了。

肯德基兄弟品牌“东方既白”

     以“肯德基的兄弟品牌“东方既白”来说，算是失败的案例，上来就标榜肯德基的兄弟品牌，很容易被消费者带回到肯德基的定位。

     “又比如 McCafé，麦当劳直接用原来的品牌做新尝试，我认为这是不对的。定位不同的时候，还是要换一个品牌来做”，高德福如是说。

创新也有讲究，听大佬们怎么说！

如何进行创新？

     “任何尝试都是品牌持续的动力。最终都会根据盈利能力、人员配置等因素来做决策判断，用事实证明哪个是好的，哪个不好的。”高德福这样认为。

     宋奇的看法是，“做快餐既要满足快餐的需求，但不能以快餐的形式来表达，应该用更丰富、更高级的形式来表达，这就是所谓的降维打击。”

     事实上，粗暴地否定过去成就、一味模仿流行的创新是不可取的，更应该做的是一种在原品牌基础上的创新。

     其实麦当劳大部分的创新一直都不是来自总部，而是来自于各个市场“野生”出來的，如麦咖啡是来自澳洲的麦当劳，鸡肉产品的策略是来自于台湾跟中国大陆。依据当地状况来创新，既能保证品牌的核心及DNA不至于被稀释，又能保有新的活力。

     此外，麦当劳还选择了外卖业务和配套的数字化服务。这两者所强调的快捷和效率正是快餐最本质的东西，无非是在特定的时代背景下做了个延展。

麦当劳外卖“麦乐送”

     在发布会上，CEO Steve Easterbrook 向投资者表示，麦当劳将要大力进入的这个外卖市场在全球的价值超过 10000 亿美元，它选择了 5 大主要市场（美国、英国、法国、德国和加拿大）首要发展，而在这些城市中，75% 的人距离麦当劳餐厅不到 3 公里，这正好给创新决策制造了落地的机会。之前，在以中国、韩国和新加坡为代表的亚洲市场中，外卖业务已经拥有了 10 亿美元的营收总量。

     在麦当劳之前，披萨品牌达美乐就是个依靠外卖来振兴的经典案例。在 2016 年第三季度，当北美餐厅的平均营收增长率停留在 1.2% 的时候，达美乐的数字是 13%。就在中国市场，消费者也将达美乐和外卖自然联系在了一起。

     除了外卖，麦当劳还强调了数字化，这一方面将有效帮助外卖业务的实现；另一方面，着眼于年轻人消费群体，这也是一个比“什么样的食物才叫酷”更好把握的趋势，一个相比休闲快餐、健康餐更不可逆的趋势。

     可以肯定的是，对于全球 30000 多家门店的麦当劳，其回归和创新都不是那么容易实现的事。

     因此，从地区市场到全球市场，麦当劳的战略调整，无疑是一个复杂而漫长的过程，而这也是跨国公司必须面对的。

     虽然麦当劳总部的这个决策，未来会带给它怎样的转变空间尚不可知，但作为标杆性的企业，它的回归战略已经带给我们足够多的思考了。

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