海底捞都开始学习巴奴？而你却还是学不会海底捞...

年轻人不忠于品牌，只忠于自己。

    面对 90 后，妄想左右逢源的 GAP 失败了，妄想一统天下的通用汽车失败了，兜售美国梦的麦当劳捉急了……

    80 后为什么可以一网打尽，因为他们有主流示范对象，有自主向权威和高级文化靠拢的动能。抓住意见领袖，就抓住了广大 70/80 后群体。大领导去哪个餐厅吃，大家就向往，自己也偷偷去吃，这就是前个时代高档酒楼兴起的根本原因。

    90 后并不忠于某个特定文化，一个年轻人，往往既是歌剧爱好者，又是朋克死忠，同时还是慈善人士。当选择变的如此容易，为什么不多选择一些呢？

    90 后是小众文化的消费者，作为消费品的文化，就是要酷，就是要可以展示自我的优越感。于是，越是小众的文化，越是能吸引更多的 90 后前来消费。

    更刺激的口味（例如重油重辣）、更小众的菜品（例如毛肚），使得巴奴和大渝以鲜明的性格吸引了年轻人。另一边，海底捞却在苦苦的纠结，这样做会不会拒绝一部分客人？

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海底捞的基因

    让海底捞纠结的东西，从来就不曾少过。

    首先是 U 鼎冒菜，春节前，U 鼎冒菜挂牌新三板的消息让这个海底捞副牌在公众面前刷新了一下形象，作为海底捞的首个副牌，这个品牌的发展并非一帆风顺，直至现在仍有观点认为，U 鼎冒菜是由海底捞出资养着的。

    有数据显示，2014 年、2015 年、2016 年 1-8 月海底捞分别为 U 鼎冒菜垫了 1017 万元、3978 万元、952 万元的款项，用来采购商品和支付工资。

    成功登陆新三板并不能算作是 U 鼎冒菜的成功，其 CEO 经常在内部分享时表示自己做的“不成功”。

    另外要说，这两年让海底捞备受关注的部门拆分，包括供应链部门、人力部门、IT部门等，拆分出来的公司包括蜀海、微海、海海科技，略微了解的人都会知道，这些拆分出来的公司，发也并非一帆风顺。

海底捞集团的组织架构图

    但是，有目共睹的是，海底捞的每一步都走的辛苦而坚实。

    与很多品牌的创始人不同，张勇从未在公开场合发布战略宣言，如果你非要逼问他，对上市怎么考虑？对产业链怎么考虑？对多品牌经营怎么考虑？他只会用老套路回答你，第一要让顾客满意，第二要让员工满意。

    我觉得，这并不是套路，也不是刻意的谦逊和低调，这就是最真实的想法。不管在 C 端市场还是 B 端市场，以顾客满意为检验标准，迅速试错，迅速调整。就像在竞争白热化的火锅行业，尽管外界猜来猜去，但海底捞其实并没有什么套路：

    顾客爱吃毛肚，我就上毛肚；顾客说巴奴的毛肚好吃，我就要比巴奴更好吃；巴奴生意好赚钱，我就要比他生意还好还赚钱！

仅此而已。

匆匆那年

    2011 年，清华大学经管学院的一次课堂上，人力资源与组织行为系的教授请到了张勇先生做现场分享，当时我也在场。

    与同学们所期待的并不一样，张勇的回答“毫无爆点”：问他为什么做火锅，他说为了生活，其实他不爱吃火锅；问他为什么对员工那么好，他说没有啊我经常骂人和开除人；问他如何拓展海外市场，他说现在还不是时候……

作为主持人的教授实在看不过去了，再次逼问了一个问题：

    张总，接下来这个问题，虽然今天我已经是第三遍问了，但请你给个面子，我不想再听到“都很重要”这样中庸的回答。这个问题就是：如果利润和员工，非要你按重要性排个顺序，哪个第一？

    张勇思考了一会，目光还是一如既往的平淡而坚定：

    “我选利润。”他说，“一个企业如果没有利润，就失去了存在的意义，也没能力对任何人负责了。”

    我猜，研究员工激励的教授对这个回答一定很失望。但这种对商业本质的敬畏与质朴的坚持，无疑就是海底捞的顾客和员工满意的根源。

    我突然明白，为什么海底捞你学不会了。

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