联姻茵曼、初语的品牌生存法则是什么？

    在广州海珠创意产业园内，同属汇美集团旗下的初语和茵曼、生活在左等其它品牌并不在同一栋楼办公。茵曼公司内部一直以来实行“长短周”制度，初语则在2015年提出周末双休；茵曼的管理相对严格，层级明显，但初语的各个部门间相对独立，没有严格的上下级，因此从来不戴工作牌，氛围相对轻松。

    在方建华的眼中，子品牌必须要差异化经营，“我在集团中已经不太管具体的事务了，更像一个老师的角色，如果每一个品牌都要我亲自来管，那做出来的都是茵曼。”

    而在面对国际、线下服装品牌的冲击，初语市场总监庞强认为这是回归到服装行业的正常水平，“之前淘品牌太容易了，行业一定是有门槛的，他们的加入有很多有利的地方，带来了很多优质用户，是挑战也是机会。”

    此前，初语曾在探索线下店方面付出了一定成本，接下来，它也将学习茵曼“千城万店”的全渠道策略。

    因此，初语保持较高的团队扩张标准，每个岗位都会花重金聘请专业人事，比如品牌部负责人有资深视觉经验，直播负责人曾是《海峡都市报》的新媒体总编，庞强则是十年广告人出身。

打磨供应链

    花费力气打磨供应链，这或许是所有淘品牌都要面临的痛点之一。

    初语的供应链大致经过了三个时期：拿货模式，自建供应链时期，借鉴茵曼经验、共享供应链系统。得益于与茵曼的联姻，让初语在供应链摸索上有经验可循。

    随着消费者对货品质量要求越来越高，以及档口备货速度跟不上销量，2011年，初语决定放弃市场拿货模式。但由于创始人并没有供应链和服装生产经验，加之人才缺失，起初只能找到一些合作门槛较低的档口服装加工厂，质量仍是头号难题。

    初语坚持两步走，找一手面料供应商，并与合作加工厂形成稳定的合作。

    直到2012年5月，吴军镝找到了一家有品牌服装加工经验工厂，50人的规模相比作坊已是规范化运营。多次沟通之下，工厂与初语达成共识，以较高的成本尝试做了第一批货。尽管每件成本比市场高出20%左右，但质量成为可控因素。

    意识到供应链系统化管理的重要性，初语还从市场上采购了系统，试图解决备货、翻单等供应链问题，但测试下来并不适合淘品牌。2013年之前，供应链成为制约品牌发展的一大因素，也是公司内部投诉最多的一个部门。“经常会卖断货，或者翻单货品不能按时回来。”吴军镝向《服饰绘》坦言。

    联姻茵曼后，供应链自然成为首先变革的目标。2014年，初语开始使用集团自己研发的IOM系统，信息化管理从设计到销售的每一个环节。这是茵曼先行一年之后的经验传承，当时系统也已相当成熟，“在短时间内，整个集团手把手教会了我们使用。”吴军镝说。

    目前，初语的供应链反应速度可以做到春夏7-15天出大批量，秋冬出货 20-25天。通过与供应商合作，将原来的大型生产线进行改造，来应对消费者下单的小批量、多品种、大波动等特征；而供应链合作企业之间通过研发、生产和配送等环节信息共享带来的深度协同，不断改进消费者的服务体验。

    据吴军镝介绍，一般情况下，初语根据翻单需要的时长进行备货。在已有备料的前提下，比如羽绒需要40天生产周期，那头单就备40天的销量。“这是2013年以来开始实行的最好的模式，但是操作过程中会有偏差，需要随时应变。”

    除了借助IOM系统管理供应链，初语同样借鉴了茵曼其他的管理经验，将生产、加工、仓储、物流、质检环节全部外包，实现“轻资产”运营。另外还建立了面料实验室，重点抓产品、标准输出以及质量把控。

    不过，对于现阶段的初语来说，不论是完成线上线下融合，还是保持持续性增长都绝非易事。

    从汇美集团披露的招股说明书中可以看到，2015年，不管是茵曼还是初语，在整体营收上均并未有较大的提升，初语为3.85亿元占比33.75%，而在刚刚过去的天猫双11，汇美也调整了整体促销策略，相比较此前都显得颇为保守。

    “在考虑到需要庞大的备货量、毛利让利以及后端物流服务体系之后，更看重库存、利润率和服务体验。” 市场总监庞强坦言。

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