摘要:从他的首个成都小吃品牌“芙蓉巷”开始,至今创立的3个品牌近20家门店全都没有设置店长一职,令不少同行惊讶。他却有自己的考虑,在工厂时代积累的“二元管理制、精细化管理、标准化生产”经验,被他用来在餐厅里进行一次次“跨学科的交叉实验”,主要解决三个核心问题——组织结构、运营效率和品牌势能。
全部管理层每周必须下门店
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管理层下店可以更直观感受门店运营情况
吴少辉给团队下了硬性规定,周六、周日总部办公室不许留人,包括财务在内,都要进驻门店,了解门店运营情况、突发问题。
这样的好处是,管理层更容易提出切合实际的新规定或者新措施,员工相对也服气。同时,增强了管理层和一线员工并肩作战、同甘共苦的凝聚力。
吴少辉本人也以身作则,他从开始做餐饮至今,除了出差、必要应酬或者去中欧餐+创新营上课之外,基本每天都在巡店。
标准化、精细化管理不松懈
芙蓉巷可以说是中餐的定位策略,快餐的操作模式。吴少辉把自己曾经历的“工业化时代”的标准化管理导入餐厅日常运营,保证产品品质。
① 企业VI(视觉识别)系统从创业就坚持标准统一,一开始就具备连锁品牌的势能。② 取消店长后牵涉到采购环节,后厨负责质量,前厅负责数量,厨师长和前厅经理共同签字才能完成验收。③ 慎重对待打包和外送业务,因为影响客户体验。有一次客户下单要80份担担面,吴少辉反复向对方强调外卖的口感不如堂食,建议到店食用。
精细化管理,集中火力解决一个问题。芙蓉巷锦艺城店开业之后,吴少辉迎合明厨亮灶的趋势,把后厨前移到近走廊位置,对整洁度要求更高。
为了整体优化洗碗池,吴少辉把5月定为“洗碗池月”,自己带头在锦艺城店洗了一天碗,不光洗碗,洗碗池下边的卫生死角也清理。其他管理层分别被派到其他门店,最终制定出了一套洗碗新标准,执行团队也表示服气。
多品牌矩阵聚集势能
“亲民客单价、高人气、高平效”等因素让芙蓉巷成为购物中心招商的宠儿,丹尼斯、万达、凯德、熙地港等商业巨头先后抛来橄榄枝,这也成为吴少辉2年开出近20家店的重要诱因。
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不同品牌定位不同,多品牌积聚品牌势能。
芙蓉巷定位成都名小吃,“我是你的菜”则定位“精品火锅菜+披萨”,“可兰牛排自助餐厅”定位更年轻精致化的西餐。
参考外婆家、王品等餐饮巨头的多品牌战略,借鉴丹尼斯“百货、大卖场、便利店”等业态布阵,吴少辉对品牌矩阵有自己的认知:“芙蓉巷就是大卖场,可兰牛排自助餐厅就是百货,而我是你的菜就是便利店”。
全面覆盖不同年龄层客群的同时,用品牌矩阵跟购物中心合作聚集势能,增加议价能力,同时也让团队有更多向心力和自豪感。
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|小结|
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现在20家门店可以这么做,那么做到50家、100家门店呢?还能不设店长吗?如果每天琐事缠身,还有时间思考企业的发展方向这类战略问题吗?
吴少辉餐饮圈的朋友,和内参君调研的几位餐饮老板都发出如此担忧。
现在的吴少辉每天要跟20家门店的前厅经理和厨师长沟通,对精力是巨大考验。
最近,他新设置了两个职位——前厅督导和后厨督导,分别对所有门店的前厅经理和厨师长负责,但会不会再次重蹈之前的覆辙呢?
就像每次跟中欧的同学交流中,也会就开店节奏、引入工业化理念等有新认识。吴少辉的答案是:这模式至少目前很适合企业,在发展中发现问题,边做边改。
来源: 餐饮老板内参