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海尔AWE现场展示方案共同诠释“真诚”


[ 中国品牌总网      更新时间:2016-3-14  ]    ★★★

“真诚” 两个字,十八个比划,知易行难。

中国有一家企业,把真诚当作企业前行的旗帜,一举就是32年。

他就是海尔!

“真诚到永远”这是海尔在上海AWE再次发出震人发聩的声响。

每个时代对“真诚”两个字都有不同的诠释。

同时真诚不仅是一种态度,还是一种能力。

如何用态度真诚?

如何用能力真诚?

    从时间维度,海尔的32个年头,分出了五个阶段,每个阶段海尔用态度和能力诠释了“真诚到永远”的内涵和真谛!

海尔的真诚32年

    从1984年创业至今,海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段,2012年12月,海尔集团宣布进入第五个发展阶段:网络化战略阶段。

    名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干,要干就干第一

    时代机遇:国家实行改革开放

    一般企业做法:只注重产量,而忽视了质量

    海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量

    海尔管理创新:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一

    上个世纪八十年代,正值改革开放初期,很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备,包括海尔。那时,家电供不应求,很多企业努力上规模,只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。当家电市场供大于求时,海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

    这一阶段,海尔专心致志做冰箱,在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
1985年,一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题,张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱,砸醒了员工的质量意识。

    多元化战略发展阶段(1991—1998):海尔文化激活“休克鱼”

    时代机遇:国家鼓励兼并重组

    一般企业做法:兼并后发展不下去;反对多元化发展

    海尔创新做法:兼并国内多家家电企业

    海尔管理创新:实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”

    上个世纪九十年代,国家政策鼓励企业兼并重组,一些企业兼并重组后无法持续下去,或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业,使企业在多元化经营与规模扩张方面,进入了一个更广阔的发展空间。当时,家电市场竞争激烈,质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系,当家电企业纷纷打价格战时,海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。

    国际化战略发展阶段(1998—2005):走出国门,出口创牌

    时代机遇:中国加入WTO

    一般企业做法:出口创汇,走出去又退回来做订牌

    海尔创新做法:出口创牌,海外建立“三位一体”本土化模式

    海尔管理创新:实施“市场链”流程再造,走出国门,出口创牌

    上个世纪九十年代末,中国加入WTO,很多企业响应中央号召走出去,但出去之后非常困难,又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇,更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略,以“先难后易”的思路,首先进入发达国家创名牌,再以高屋建瓴之势进入发展中国家,逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

    全球化品牌战略发展阶段(2005年—2012年):创造互联网时代的全球化品牌

    时代机遇:互联网的发展

    一般企业做法:以企业为中心卖产品

    海尔创新做法:以用户为中心卖服务

    海尔管理创新:探索“人单合一双赢”商业模式

   互联网时代带来营销的碎片化,传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求,企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”,即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化,国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌,而“全球化”是将全球的资源为我所用,创造本土化主流品牌,是质的不同。因此,海尔整合全球的研发、制造、营销资源,创全球化品牌。

    这一阶段,海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。

   2010年,张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔•波特和加里•哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价,加里•哈默(左)认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。

    网络化战略发展阶段(2012年—2019年):网络化的市场,网络化的企业

    时代机遇:互联网的发展

    一般企业做法:以自身为中心的传统型企业

    海尔创新做法:互联网时代的平台型企业

    海尔管理创新:继续探索“人单合一双赢”商业模式

    互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式,而新模式的基础和运行则体现在网络化上,市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来,网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度,即大规模定制,按需设计,按需制造,按需配送。

    从本届AWE看 物联网时代海尔的“真诚到永远”

    物联网时代真诚被赋予全新的内涵和使命,如何在物联网时代,让用户享受到极致的智能生活体验。将是海尔全新的目标和使命。海尔给出的方案是“互联互通新生态,共创共赢新平台”。

    对于传统家电行业而言,海尔的“真诚到永远”意味着“品质、创新、以用户为中心的执着”,从改革开放之初的80年代,到新世纪互联网风起云涌,每一个时代发展都开启一个全新的蜕变的格局,海尔用与时俱进的真诚推动时代的变革,一路初心不变,陪伴在亿万用户身边,用智慧创造最佳智慧生活体验,用创新科技引领行业最高标准。

    面对今天,时代给了我们一个新的设问!今天的“真诚到永远”是什么?海尔有了最新的答案:物联网时代的“真诚到永远”应该是更加公开、开放、透明,用户可以自己参与;是全程可视的,是可以用户自己掌控的,是企业敢交底、敢让用户亲身参与,是真正的货真价实体验。这个一套体系简而概之就是:就是互联互通新生态、共创共赢新平台。

    一、互联互通新生态:

    企业要变成互联网的一个节点,企业里的所有人、所有组织都要变成一个节点,这样变成节点之后,就不仅仅是听命于企业,而是听命于市场,不仅要从企业得到资源,还要从社会上得到资源。目前海尔已经打造了七大互联工厂,在互联工厂的平台上,众创汇、海达源、HOPE等平台均可以实现与用户、攸关方的互联互通,通过在攸关方之间构建一种共同参与、互相信任的机制和生态圈,真正实现了“产消合一”,海尔探索的这种全流程可视在全球也属首创。

    海尔对外是为消费者建设智慧家庭来创造全新的用户体验。其U+智慧生活平台作为一个全开放、全兼容的互联互通平台,借助海尔U+开放的接口协议,不仅可以让任何品类的家电、不同的服务接入到系统中,并且在系统中实现互联互通。还以最新升级的优家APP为主要的开放入口,为用户提供家电定制、生产、配送、安装的全流程可视化体验。7大智慧生态圈及生态圈下的网器也可以通过接入优家APP,实现互联互通。

    二、共创共赢新平台:

    传统企业一定是有边界,而且互联网企业一定是没有边界的,传统企业是封闭的,互联网企业是平台化的,在这个平台上,各方资源都能进来,想成一个共同创造、共同增值、共同赢利的生态圈。共创共赢的目标就是所有攸关方的利益最大化,传统企业是零和博弈,只要我赢利,不管别人死活,但是互联网一定要各方都赢利。今天,海尔创客小微的代表和合作伙伴还携手启动了共创共赢平台。在海尔共创共赢平台上,各方合作伙伴可以合力着眼当下的问题,以用户增值为核心,去升户体验、提升创新力、最大化地满足用户需求。举例而言,作为家电行业首个实现交互定制的平台海尔众创汇,就与HelloKitty的中国区授权方KTLicensingLimited公司通力合作,为用户打造HelloKitty定制洗衣机,深受用户欢迎。海尔集团将战略聚焦在建立后电商时代的共创共赢生态圈,以诚信为核心竞争力,以社群为用户交互的基本单元,实现攸关方的共赢增值。

    三、从互联工厂到透明工厂实现了与用户零距离的交互,用户可以直接下单按需生产,并可以通过海尔优家APP实现全流程可视。

    受全球经济下滑以及国内房地产市场销售回暖缓慢等大环境的影响,家电行业目前正面临着去库存的高压力。根据相关数据显示,家电行业的库存量高居制造业前列,在巨大体量中,家电企业解决库存问题成为当务之急。但是高库存并非家电企业面临的唯一难题,“假货”现象也成为家电行业的顽疾,尤其是在家电电商渠道,山寨、假冒的家电产品在线上渠道屡见不鲜。

    而海尔的做法就是互联工厂。借助COSMO系统及支撑其运转的众创汇、海达源等平台,用户可以自由的与设计师、模块商等交互,向工厂直接下单,满足用户的个性化需求。同时,从发布订单需求到产品配送的整个过程都是可视化的,用户可以在海尔优家APP上全场追踪到。不仅如此,海尔还搭建了行业第一个“透明工厂” ,通过工厂内的摄像头,用户可以随时监督生产过程,真正实现了与用户零距离的交互。

    在物联网时代,海尔“真诚到永远”,“对外智慧家庭、对内互联工厂”的探索实践通过人机对话、网器互联,以用户资源交互产品迭代,在全球白电领域首创物联网生态模式,最终实现全球范围的家电物联网的突破并引领。

还是那句话:没有永远的企业,只有时代的企业!

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