华润万家“洪杰时代”谢幕“陈硕时刻”猜想

陈硕接任，精品超市或为发展重点

     如果说收购乐购被唱衰，但是洪杰倡导布局并拓展“VanGO便利店”却得到了业内的充分肯定，“小业态”、“社区商业”未来会持续唱红。

     记者获悉，华润万家日前正式公布2015年销售业绩以及新店扩展情况。数据显示，2015年，华润万家实现销售额1094亿元，全国门店扩充至3400家。其中，去年全年新开门店近300家，其中大卖场25家，其余均以小业态为主。

     表面上看来，华润万家连续2年销售达千亿的规模和新开300家门店风光无限，但是有数据显示，华润万年去年关店727家，远比开店数多。从这一方面来看，陈硕接手后的压力之大可想而知，如果说陈朗和洪杰为华润万家打下了“超市一哥”的江山，那么，陈硕要做的就是守住“超市一哥”的地位。

     陈硕的另一方面压力，来源于之前的两位CEO：陈朗和洪杰，这两位在华润发展史上有着举足轻重地位的人。

     陈朗自1986年进入华润，历任华润(集团)有限公司企发部主任，副经理、经理、副总经理、总经理;加拿大华枫企业有限公司副总裁;泰国长春置地有限公司董事总经理;华润励致有限公司副主席兼行政总裁;华润创业有限公司执行董事及董事总经理，华润万家有限公司副主席、首席执行官(CEO);目前，陈朗担任华润集团副总经理兼任华润创业董事会主席。

     从2003年上任到2009年担任华创总经理这段时间，陈朗在华润万家CEO位置上稳稳做了六年，而正是这段时间，华润万家开展的一系列并购比如收购南京苏果等使得华润万家迅速跻身零售百强榜的前列。

     可以说，华润万家在“陈朗时代”确立了“全国发展、区域领先、多业态协同”这一发展战略，并执行至今。

     而在洪杰任职期间，重组华润零售业务，从单一业态发展，到日益丰富的多业态组合。全新LOGO的亮相、供应链的变革与完善、电商的另辟蹊径、渠道的深度下沉、小业态的大布局，从经营渠道转为向经营商品、经营客户转变。所以不符合这一战略的业态和做法都需为它让路，而这正是洪杰在2015年初公布的华润万家转型战略的核心要义。

     截至目前，华润万家已进入全国30个省、自治区、直辖市和特别行政区，250个城市，员工人数超过30万，这些全部都是洪杰的功绩。同时，洪杰获得CCFA 2015中国连锁年度人物的殊荣，也是行业对其的认可。

当然，新上任CEO陈硕的履历也不简单。

     陈硕，天津南开大学经济学学士，中国社会科学院经济学硕士。1997至2003年任家世界商业连锁集团大区总裁、集团执行副总裁。2003年进入华润万家有限公司，历任采购高级总监、华南区总经理;华润万家有限公司副总裁、华南大综超事业部总经理。2012年8月，陈硕被集团委任担纲华润微电子有限公司董事长。

     此次陈硕的回归，急需解决的问题就是：改变对乐购盲目整合的态度，进行精细化管理，把华润万家做大、做强、做全、做精。

     陈硕曾在2010年就提出“要抓住高端消费者”，而要抓住高端消费者，精品超市当然是首选。陈硕认为精品超市的任务就是抓住一个群体，对于这个群体的生活方式、购物需求，需要洞察得很清楚，这样的消费者只需要一个配置，只需要一个档次的东西，他们不需要花那么多时间去选择，甚至有些品类他们都不想看到。

华润万家目前的精品超市有blt和Ole’两种业态，我们是不是也可以这样大胆地猜测，专研精品超市的陈硕接手华润万家后也想像洪杰一样逆市反转，加强小业态的同时，更会强化精品超市。

     最后，祝福并告别华润万家“洪杰时代”，期待“陈硕时刻”新篇章。

华润万家历年大事记：

     2003年，华润万家由原来的华润超市正式更名为“华润万家有限公司”，并采取了绿色和橙黄色组成的“太阳花”品牌标识。

2004年，创立Ole’精品超市。

2004年5月31日，收购苏果。

2009年，建立blt精品超市。

2014年5月，华润万家斥资220亿港币收购Tesco中国业务。

2015年1月27日，小业态VanGO便利店在2015年开始了全新的升级，首次亮相杭州。

2015年2月8日，启用全新红色华润万家品牌标识。

2015年4月在深圳开出首家乐购express小业态便利店。

2015年6月19日，华润电商e万家正式上线，主打生鲜和跨境电商。

2015年11月，华润万家的零售核心管理系统于Tesco华东和Tesco东北正式上线。

2015年启动“长征”项目，全面完成华润万家和Tesco在全国所有门店的组织架构、人员、商品、供应链、库存、财务等方面的对接和融合。

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