王俊洲详解“再造一个国美”国美电器转型之路

    电影《模仿游戏》中有一句有趣的台词：“有时候，正是那些不起眼的人，完成了超乎所有人想象的事。”对于今天商业社会的参与者而言，这句话语听起来多少会有些心有戚戚然，当“全民创业、大众创新”发展到如今的局面时，越来越多的人相信，不知道哪个突然冒出来的念头就会成为行业的革命者，对于在大众眼中“功成名就”的企业而言，这种危机感尤重。

    比如国美电器。在外界看来，曾经一枝独秀的国美电器似乎已开始亦步亦趋地成为行业创新的追赶者，但王俊洲依旧自信，“国美仍然是行业创新的领导者。”而在一个多小时的讲述、辩晰、探讨中，国美近三年来悄然布下的创新大局，悄悄揭开了神秘面纱。

    从零售行业的发展轨迹来看，消费习惯和理念正在发生变化，在过去的20年时间里，中国零售行业借经济高速增长的东风，以滚雪球般迎来了大发展的良机，为行业增长背书的，是店面的增长，无论这个店面属于线上还是线下。但是，随着行业发生变化，量变最终引发了质变，单店经营质量的提升将开启客户价值发展时代的来临。

    以服务商品为主坐等顾客上门的交易模式发生了变化，“现在的零售业是跟客户连接的过程，而商家有没有足够低成本的通道和能力去跟客户保持衔接，且维持长期的衔接，这是企业需要考虑的。”

    王俊洲认为，互联网把企业创新的战线拉得更长：“客户变成了用户，一次性交易变成了长期服务的关系。”

    针对这些行业变化，国美电器也进行了相应的调整，首先是推出并实行了“全零售”战略。国美电器从前年开始推行全渠道策略，将实体门店、网店、PC端、移动端全线打通，构成一个渠道闭环，而在全渠道的基础上，国美电器去年又过渡到了全零售战略层面。

    “全渠道和全零售概念的区别，就是全渠道更加重视渠道和客户的接入点，而全零售更看重后台和前台之间的关系，由后台支撑前台的竞争力情况。这几年，在当前经济环境下，国美电器连续10个季度实现同店增长和盈利就已经证明了战略的正确。”

    与此同时，基于国美大数据工厂对最新消费趋势的准确洞察，国美采取了全新的以需定采的采购模式，通过国美云平台与供应商共享最新消费趋势，让供应商可以根据最新消费需求制定更有针对性的研发生产计划，这使得国美与供应商的交易方式发生了改变，也让国美电器在自有供应链的建设上能为未来的长期赢利提供保证。“在供应商主导的模式下，国美电器的渠道要想比其他渠道具有更大的竞争力，是很困难的，生产企业提供给渠道的产品和服务同质化非常严重，但消费者习惯的改变又要求提供更多的个性化、差异化产品和服务。”王俊洲介绍，在过去的3年里，国美电器对供应链进行了持续性的打造，目标即是能让前台为顾客提供满足差异化需求的产品和服务。

    王俊洲坦言，受益这些长期且潜移默化式的布局，国美电器在财务数据及基本面信息展示出的结果，已经证实了这些布局的重要程度和准确性，而在此基础上，国美电器在保持和用户的连接上，衍生出了无数的可能。

    比如，“国美电器空调安装量全国第一，电视机的安装量全国第一，安装和维修能力是国美电器与客户保持长期沟通的最主要方面。现在，国美的售后队伍，已经实现了从以往的以维修为主，转变为以咨询为主。例如，售后队伍中，95%的咨询或投诉是针对使用问题，解决了因个人使用习惯而导致的智能化工具使用不当的问题，在这一过程中，国美的售后团队就要教会客户如何正确使用，尤其是智能电视、智能手机，这个问题最突出。由售后的维修和安装系统人员帮助客户，教会客户使用这个过程，纯网站销售的企业就无法提供类似的服务。”

    解决大量客户售后服务、咨询、安装、维修性的问题，建设全国性的安装售后服务网络，是零售行业必须要做的，否则很难保持跟客户长期性的连接。而在这一方面，王俊洲自信，国美电器是非常有优势的。“国美电器依靠这些系统支撑前台客户的，从交易行为来支持前台的竞争性，从跟客户之间的沟通行为来保持和客户之间的长期连接，这就是国美全系统和谐的诉求。比如说在前台，国美除了门店、网店，跟客户接触完成以后，现在国美拥有大批量售后功能（安装与维修）人员和物流人员，可以进到客户家里，并与客户进行二次交流。”

    这种二次交流为国美电器的业务带来了一种全新的可能，是不是可以“全员皆兵”，让所有的售后人员成为助推顾客重新走进门店的助推剂呢？

    这是可行的。从王俊洲的讲述中可知，国美电器未来的发展战略，将带领它由一个传统的零售企业转型成为全零售服务体系供应商，而通过国美电器在全国的四五百家城市中物流的打通，未来的业务发展也有了更多的变数。

    “国美电器全职人员超过30万人，这30万人构成了我们和用户之间连接出虚拟社区的节点，通过这些节点反馈信息，发现用户真实需求，然后提供真实、有效的解决方案。国美未来的商业策略和商业逻辑定位的是以电器为主的家庭服务商。今后，也许商品差价会越来越小，服务性收入会增加。比如，更换饮水机滤芯可能比卖饮水机更赚钱，因为滤芯不是一次更换，每年都更换。就像原来卖复印机，复印机卖得不贵，有可能送你一台复印机，或者是借用一台复印机，借三年就是你的，但是靠各种耗材把这个钱赚回来了。这是一个大家可以接受的商业模式，也就是国美电器通过每年提供的服务，把一次性的交易变成一个长期性交易活动。再比如空调，空调大基数数量形成以后，售后系统会变成一个盈利性单位。”

    至此，国美电器曾经发布的“再造一个国美”的方向逐渐清晰并变得可以触摸，比如国美电器的流量再增加一倍，交易额能够增加多少。在这个交易额里面包括商品的交易额和服务的交易额，而不是单纯的商店数量增加。由原来一次性的商品交易变成了长期性的服务交易，客户的稳定性就会很强。“顾客在国美买一台饮水机花了3000元钱，以后每年还要花300元钱更换滤芯，这样5年下来就变成4500元钱的交易额，并且这个交易额是稳定增长的。所以我们售后现在建立了一个‘家电管家’的概念，国美帮你管理空气净化器、饮水机、煤气泄露等等。”
　

来源： 《连锁》期刊

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