无印良品也曾是“配角”解析无印良品的前生后世

    PB（自有品牌商品）商品，似乎是零售行业的必经之路。很多企业都在考虑，如何开发自有品牌商品。在日本，90年代以后，也出现了零售业PB商品开发潮，其背景主要是经济泡沫破裂以后，顾客的消费习惯发生了巨大的变化。

    首先，当经济不景气，消费低迷的时候，就发生了顾客既不想购买品质降低降低的商品，又不愿意掏太多的钱进行消费的矛盾心理;而商家正好相反，既不希望基于只有打折才能有销量影响毛利，又不希望看着自己店铺的销售额不停的下降。于是，在这种纠结的背景下，PB商品似乎可以很好的解决这个问题。所以在90年代开始，日本各个零售商的PB商品得到了长足的发展。不过，在这次发展当中，有一个非常奇特的例子，就是无印良品。

    无印良品诞生于1980年，在最初成立的时候，这并不是一家独立的品牌，而是作为西友超市的自有品牌商品而诞生的。

    当时的西友超市在日本已经非常有名，不过，那时西友总经理觉得日本的很多商品包装过于奢华，完全扭曲了商品本来的价值，于是便希望开发一款更能突出商品价值，而不是过度包装的商品，这就是无印良品最初开发的初衷。对于，无印良品的商品定位，也提出了三个坚持①原材料的选择②工序的改善③包装的简化。

    当初，无印良品的第一批商品只有40个品项，并且都是食品类，在西友超市的食品卖场，西武百货商店和全家便利店进行销售。1989年，无印良品从西友独立，成立了株式会社良品计划。1990年以后，增加商品品项，开始了无印良品在全世界的扩张。然而，就是这样一家看似强大的公司，在2001年的时候出现过38亿日元的赤字，股价也从4万日元跌倒2千日元。是什么力量让这家公司成功V字恢复利润?并且在这之后能够持续成长的呢？

2、让小时工立刻会工作的运营手册

    说到无印良品的公司体制搭建，不得不提的就是无印良品的店铺运营手册。其实，提到运营手册，都会给人一种“缺少个性的运营”、“让一线员工停止思考”等负面的感觉，到底无印良品的运营手册是如何让公司成长的呢？

    无印良品的店铺运营手册总共有13册，将近2000多页，内容包括卖场氛围的制作，收银操作等。为何规定的这么细，主要是因为，之前的无印良品店铺运营主要靠前辈的传帮带，这样的结果就变成，每一个前辈理解的不同，教育出来的新人也会各有差异。特别是小时工，基本上都是凭着感觉在工作。无印良品的运营手册，以基本操作为主，新进员工在不需要过多人指导的情况下，也可以看懂并进行操作是这个手册的重点。当然，如果发现手册内容已经影响到现场的工作质量，可以通过运营渠道进行反馈。

    其实，无印良品的运营手册更新频率在业内是非常高的，基本达到每月一次。以此来降低现场员工的工作模式化。

3、明确的商品开发概念

    在无印良品诞生的初期，作为西友的PB品牌，其实也是遇到了很多的困难的。那时，一提到PB商品，总感觉应该是价格便宜且品质相当的商品。在无印良品创建初期，是没有大厂商制造无印良品品牌的商品的。一是毛利太低，二也是降低自己公司的形象。

    于是乎，为了让这些大厂商参与到自己商品的制造上来，无印良品明确了自己的商品概念。在早期的无印良品海报上，经常能看到这样的字眼“わけあって、安い（便宜的有理由）”。理由就是①原材料的选择②工序的改善③包装的简化。这样的商品理念和日本的匠人精神非常符合，促使着很多厂商也愿意参与到无印良品商品的生产上面来。

结束语

    很多品牌的盛行，都有它一定的理由。从外部来看，商品的使用上的便利性，品牌理念的认同性，销售环节的认知性都会起到一定的作用。这些，从整体来看似乎有些偶然和无法复制的感觉，实际上，内在的很多经营手法和理念是相通的。曾经有记者问无印良品的总经理松井氏，无印良品是如何一步步走到今天，并且在一次危机后，又起死回生的呢?

    松井氏回答道：“改变公司的整体认知，让这种认知成为一种风气。大家都觉得，一个公司的成功是某个环节或事件决定的，我却觉得是整个公司在认知上保持高度一致决定了公司发展的要素。其实，改变公司的风气并不难。首先，改变自己的时候，只要把自己考虑出的问题点写在纸上，然后依次去认真做就行了。公司管理也一样，把经营团队认知的问题点写在一张纸上确定后，就按照确定的方向一丝不苟的去做，这个公司就一定能成为一个强大的公司。”

    决定的事情，认真去做。这可能就是无印良品的核心竞争力。

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