摘要：长期以来，在星巴克董事长霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）的经营下，星巴克并不仅仅只是个公司员工和顾客参与基本经济交易的场所而已。这个品牌宣扬，公司员工和顾客能够接触到一些更有意义的东西。不过，星巴克所实行的工作准则一直以来都备受人们争议。但是，公司努力想要解决员工的问题却常常遇挫的这一现状，也打开了一扇窗，让我们看到了一个更加重大的问题。
星巴克的例子正说明了这一点。公司的一些行为举措表明，公司并不仅仅只想把员工当做一个巨大的咖啡服务机器上的螺丝钉而已。
星巴克允许一周最少工作 20 小时的兼职员工在参加工作 90 天后购买公司的健康保险计划。四月，公司承诺会为攻读亚利桑那州立大学（Arizona State University）网络在线学位的兼职和全职员工支付全部学费。而被提升为值班主管的员工（每四到八位咖啡师就有一位值班主管）通常每小时工资要比最低工资高出几美元。
在排班的问题上，和许多大型零售商以及食品服务企业一样，星巴克也使用了最新软件预测店铺流量，帮助经理根据情况设置员工级别，努力尊重员工在工作时长和可参加工作时间方面的偏好。
顶尖排班软件开发商 Kronos 公司曾和星巴克有过合作。查尔斯·德威特（Charles DeWitt）是这家公司的业务拓展副总裁。他说，使用软件提前三周安排员工工作时间的准确性，通常来说并不会比使用软件提前一周安排员工工作时间的准确性低。“虽然其他因素可能会产生影响，（使情况发生一些变化），但预测第二天工作时间最好的方式就是让店铺查看一下一年以前这一天的情况”查尔斯·德威特说道，“如果（要安排）周一（的工作时间），你就会想去查看一下一年前这周周一（的工作时间安排）。”
（德威特和其他工作涉及到类似软件的人承认，这一情况也有例外，比如业绩在快速增长或下降的店铺的预测就不准，而且在非常靠近目标日期时，这种预测的准确度通常会大大提高。）
但是，长期以来，有一项妨碍门店改革变化的核心障碍始终存在，那就是门店经理的动机——这些门店经理受到公司政策的鼓励，会因为人手短缺方面的原因而犯错。这就让公司很难给门店员工安排每周都连续稳定的工作时间。因此，高峰时段常常会变成一段令人筋疲力尽的疯狂时段，不仅影响了店内的士气，还逼走了员工。
“近来店里都没有了那种特别积极的状态了，他们一直在大幅裁减员工，”西雅图一家星巴克的值班主任马修·哈斯金斯（Matthew Haskins）说道，“很多时候我们都会发现，我们甚至不是人手不多，而是特别缺人手。”
哈斯金斯说，他们店长从她的主管那里接受劳动时间的分配安排，过去她常常会延长主管安排的劳动时间。但是约莫上个月的时候，她宣布自己会努力遵守主管分配的劳动时间预算。“据我了解，很有可能是上头某些职位更高的人说了‘你得遵守分配下来的劳动时间预算’，”哈斯金斯说道，“我知道，这也让她觉得压力重重。”
2005 年至 2008 年间，本顿·斯托克斯（Benton Stokes）曾管理过田纳西州莫非斯堡（Murfreesboro, Tenn.）两家不同的星巴克门店。他也描述了类似的情况。
“公司给了我们一定的劳动时间，我们在一周里应该只能安排这么点时间的工作量，” 斯托克斯说道，“如果我超出预先安排的工作时长——我会小心注意，尽量不那么做——那我就得去和区域经理谈话。如果和区域经理谈过两三次话，这个情况就会被记录下来。”
星巴克人手短缺成风的现象，有时候也可以从公司的政策中看出来。比如说，星巴克并不要求各门店设置副经理，而许多门店也确实没有副经理。
近来，席亚拉·莫兰（Ciara Moran）刚辞去康涅狄格州纽黑文（New Haven, Conn.）一家大型星巴克门店的咖啡师一职。她对于门店“严重的人手短缺问题”颇有怨言，而且她认为，造成这一问题的主要原因在于门店人员流动性高、培训不足。她把这一情况部分归因于门店缺乏副经理。“我们有不少问题，而我们会把这些问题丢给她，”莫兰口中的“她”指的是门店经理，“但是她要操心的问题那么多，（所以）我们就会把问题丢到一边不去管它。而问题会逐步升级，变成大问题。”
在其他情况下，星巴克的排班和员工问题则似乎是由个别经理处理他们紧张的人工预算的方式引起的。
一些咖啡师说，他们几乎从来没听到过他们店里有同批店员负责晚上打烊和第二天早上开门这样的事。但是乔治亚州劳伦斯维尔（Lawrenceville, Ga.）一位星巴克咖啡师拉特拉尼斯·萨普（LaTranese Sapp）说，她工作的门店安排同批店员负责晚上打烊和第二天早上开门，是因为经理在关门打烊一事上只信任一小部分员工，这就让员工排班的选择余地变小了。
星巴克女发言人赖利称，门店排班软件要求员工两次轮班之间至少间隔八小时，不过，只要两次轮班时间超过八小时，员工就可以连续负责门店的打烊和开门营业。
托恩教授的研究显示，还有一些其他的方法也可以帮助公司避免这样的结果。其中一个最有可能起效的方法，就是像美国中西部和南部部分地区常见的 QuikTrip 连锁便利商店一样，组建一支每天早上都打电话到中央总部的迷你机动支援团队。店铺的运营是标准化的，所以负责支援的员工能够无缝接手参与门店工作。
“如果有一名员工生病了，那你就会损失你工作团队四分之一的力量，”托恩教授提到拥有缺乏这样应急计划的小门店的公司时说道，“这样一来，其他人就都会乱成一团，仓促把事情做完。”
（星巴克员工生病的时候，通常需要负责找人顶替他们的工作。“很多次我真的生病的时候，和到处打电话找人相比，去上班花的精力还要少些。”亚特兰大一位咖啡师凯尔·维瑟[Kyle Weisse]说道。）
2014 年，《纽约时报》发表了一篇关于咖啡师不稳定的工作时间安排的报道后，星巴克曾发誓要改善员工的生活质量。但现在，星巴克并不是唯一一家在从低端路线转换到高端路线的过程中犹犹豫豫的连锁咖啡店。
在许多情况下，“必须把劳务成本压到最低”的想法深深地扎根在人们的脑海中，以至于公司很难改变经理的行为和想法——即使是在更高层的管理人员已经看到了提高劳务成本的潜在收益时也是如此。
宾夕法尼亚大学（University of Pennsylvania）沃顿商学院（Wharton School）一位零售业方面的专家回想起了他为一家大型零售商所做的一次咨询，当时他指出了这家公司旗下几百间能够通过增加人手而获益的店铺。那家公司的中高层管理人员签名同意对进行改革变动，但是实际上经理们却拒绝执行。
“经理们害怕使用他们手中被分配到的员工劳动时间，”他说道，“因为人们太过习惯于拿‘他们有没有超预算？’来评判他们了。”
在许多情况下，企业会选择关掉门店，而不是对门店进行改革。经济学家丹尼尔·阿伦森（Daniel Aaronson）、埃里克·弗兰奇（Eric French）、艾萨克·索尔金（Isaac Sorkin）研究了 2000 年代加利福尼亚州、伊利诺斯州、俄勒冈州等州对于最低工资大幅上升的反应。开始发放更高的工资两年后，大多数州的就业情况几乎没有发生改变。但是，在这一表象的掩盖之下，许多没有竞争能力的店铺破产倒闭了，与此同时，也有大约相等数量的新店开张营业。
倒闭的店铺被全新的店铺所取代，这一事实表明，这些倒闭的店铺大体上是能够进行改良的——不过它们并没有能力完成这项工作。
来源： 好奇心日报
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