专访苏宁CHO：转型六年 苏宁在人才管理上做了什么？

    “2015年，苏宁转型主要从面到点，从整体到细化，进入到具体执行阶段。”谈及苏宁转型的下一步，孟祥胜如此说道。

    苏宁转型进入第六年。

    随着“互联网+”概念的兴起，拥有线上线下双渠道的苏宁俨然已经摘掉了“传统零售商”的帽子，摆出新商业模式践行者的姿态。

    2015年上半年，苏宁云商销售规模到750.63亿元，其中电商平台贡献超两成，交易额增至181.67亿元，同比增长104.65%。良好的市场表现加上“互联网+”“O2O”的热炒，使苏宁重回千亿元市值。

    在苏宁内部，2014年被视作全面布局多点发力的战略年，而2015年公司转型的成果开始显现。“苏宁2014年迎来了从弯道向直道的转变，经营重回较快增长轨道，2015年要主动冲击市场，因为时间不等人，市场更不等人。”在2015年投资者交流会上，董事长张近东如此说道。

    近日苏宁CHO（首席人力官）孟祥胜在接受凤凰科技专访时，阐述了传统企业转型的方法论。

拆分事业部组织架构扁平化

    在电器连锁时代，苏宁以“军事化”管理著称。要求对上级决策的绝对服从，以及超强的执行力。苏宁在过去的电器连锁时代能够快速扩张，很大程度上得益于此。

    但集约管控、标准化复制和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理不再兼容。

    孟祥胜如此表述苏宁在组织架构上的困境： “之前的业务只有电器，讲究标准化，人员需要服从。但随着转型加深，业务拓展至百货、物流、互联网金融、通讯等，每个业务差异很大、独立运营，所以一个标准打天下的模式可能做不下去了。”

    对此，苏宁采取的应对措施是将各个业务拆分成若干个独立的事业部，每个事业部既能独立运作又能有机的结合在一起。对于有18万人的苏宁来说，这次拆分相当于对苏宁人员的一次重构。

    伴随着这一转变，苏宁做了八件事，事业部公司化、简政放权、组织扁平化、专业化经营、项目制、小团队作战、垂直化管理、目标绩效管理。以简政放权为例，最夸张的时候，苏宁在三个月的时间里砍掉了六百多个流程。

    “我们大量地把隶属于总部承担的职责往事业部往大区进行下放，也强调事业部的专业化，把自己变成一个独立的公司去运营。”孟祥胜如此说道。

    据悉，早在2010年苏宁易购上线时，便先后进行了一系列架构调整，到2013年2月更名苏宁云商时，苏宁成立了三大总部—连锁平台经营总部、线上电子商务经营总部和商品经营总部，正式打通了线上和线下的鸿沟。与之相伴，苏宁把组织架构减掉了一层，将原来的“大区-子公司-营运部”三级结构缩减为“大区-城市终端”两级管理，以加强扁平化垂直管理。

如何引入人才？

    有分析认为，相比较线上，苏宁转型的难点更在线下，1000多家店铺，18万员工，已是苏宁的脚镣。基层员工冗余、中层人才缺失，成为苏宁转型不得不面对的问题。

    精简基层员工，大量引进中层人才是苏宁在2012年至2014年三年集中做的事情。但苏宁固有的传统零售商印象和员工从北上广转到南京工作的顾虑，成为苏宁招人中两大障碍。

    孟祥胜告诉凤凰科技，苏宁的应对方法一方面是从人事角度加大宣传，提高待遇；另一方面是做好互联网业务，改变固有印象。

    如上文所述，以军事化管理著称的苏宁，曾对员工着装有统一要求，员工进入大楼后必须换上统一的黑色西服。目前苏宁为了适应互联网、IT人才的习惯，已经不再要求上班打卡，不要求穿着工装。 “问题在于穿工装如果束缚了思想，不穿工装是不是就会有更多创新？这才是问题的关键。”孟祥胜如此表示。

    在薪资方面，苏宁采用工资+奖金+股权激励。今年7月份，苏宁云商进一步加大了员工持股计划的范围和力度，从2014年的1000多人、5亿规模拓展至2015年约3000人、10亿人民币的规模。

    “待遇很重要，但待遇绝不是全部，这种高端人才过来，关键是大家的理念、追求还有文化是否一致。”孟祥胜表示，苏宁一直反对用职业经理人，而是着力培养事业经理人。

    据孟祥胜透露，三年间苏宁共招进1600名经理级以上人才，超过过去10年引入的总和，留存率约为66%，目前中层员工约占总员工数的40%。

断腕式转型成效已现

    没有哪一家传统零售公司的转型，如苏宁般如此决绝。

    2010年年初苏宁易购上线，年底张近东祭出了要做“沃尔玛+亚马逊”战略定位，线上3000亿元，线下3500亿元，“在电子商务方面，到2020年打造一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁。”

    2013年苏宁宣布全面转型：更名“苏宁云商”、开启线上线下同价、启动开放平台、设立八大事业部，收购PPTV，确立“店商+电商+零售服务商”的“一体两翼”战略。

    2014年扩充百货品类、收购满座网、上线金融产品“零钱宝”、升级实体门店。

    “壮士断腕”式的转型让苏宁流血不止：2012年苏宁净利润同比下跌44.37%，2013年净利润下跌86.32%，2014年上半年，苏宁出现上市十年来的首度亏损。一时间，“苏宁互联网转型搁浅”的论调甚嚣尘上。

    “转型不是喊口号，这么大的战略布局总要一步步推进和实施。”彼时张近东在接受媒体采访时出现了少有的急躁。

    时隔一年，苏宁易购SKU数量到1220万，开放平台商家接入15000家，移动端订单数占线上整体比例56%，不久前PPTV推出三款智能电视和电视盒子。随着线上线下后台及供应链的打通，苏宁云商“门店+PC端+移动端+TV”四端模式已初具规模，目前已鲜少有人质疑苏宁的转型决策。

     “2015年，苏宁转型主要从面到点，从整体到细化，进入到具体执行阶段。”谈及苏宁转型的下一步，孟祥胜如此说道。

来源：凤凰科技 作者：吴倩男

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