再论TCL多品牌战略

　　现在，有人对TCL多品牌战略表示担心，认为与汤姆逊彩电业务合并之后，仅彩电就至少有TCL、THOMSON、RCA三大品牌，这么多品牌，关系如何处理？彼此之间会不会形成干扰？这牵涉到TCL品牌战略问题。

　　我们基本上可以肯定地说，这种担心是没有必要的，为什么呢？因为三大品牌之间并没有形成竞争关系，无竞争也就无所谓干扰。

　　事实上，在TCL—THOMSON电子公司（以下简称TTE）战略里，三个品牌分别在不同区域使用，也就是说TTE实行的是“分区域品牌战略”——在美国使用RCA品牌（实际上还有GE这个副品牌），在欧洲使用THOMSON品牌（实际上在欧洲还有施耐德及德力丰根两个副品牌），在中国及周边地区使用TCL品牌（实际上还有乐华这个副品牌），这样，三大品牌分属三个不同市场区域，彼此之间形不成竞争关系。

在不同区域市场使用不同的品牌，是品牌资源合理化分配的表现。既然RCA品牌在美国具有传统优势地位，为什么要舍弃不用呢？THOMSON品牌在欧洲也是同样道理。有人说TTE公司在美国和欧洲市场使用TCL之外的品牌，是TCL国际化不彻底的表现，这是对品牌资源的误解。TCL在TTE占有67%的股权，使用任何一个品牌对TCL来说都是一样的，只要这个品牌能够在该区域市场产生实际效应。

　　现在，对TTE或者TCL来说，有可能形成品牌内耗的倒不是三大品牌之间，而是不同区域内主品牌和副品牌之间的关系。在美国市场，如何处理RCA和GE之间的关系？两个品牌之间的定位如何区隔？这是一个问题。在欧洲市场，THOMSON和其他两个品牌之间的关系如何处理？在中国市场，TCL和乐华之间的关系如何处理？道理也一样。既然TTE把他们定位成主品牌和副品牌的关系，那么，他们之间应该是呼应的关系，而不是排斥的关系。这一点要妥善处理。

　　从长远看，TCL确实面临一个品牌资源整合问题，即同一区域内品牌的整合。以TCL和乐华两个同时在中国区域使用的品牌为例，在终端市场已经形成事实上的竞争，而品牌之间的呼应关系却似乎没有体现出来。这是，目前看，这种整合尚不具备紧迫性。

　　需要说明的是，关于多品牌战略的问题，我们要用发散的思维来认识，不仅要看到品牌之间的竞争，还要看到多品牌之间的聚合效应。实行多品牌战略最成功的当属洗化大王宝洁，仅洗发水一项产品，宝洁就同时使用了沙宣、飘柔、潘婷、海飞丝等四个品牌，应该说品牌够多的了。但是，我们发现这并没有影响宝洁公司洗发水的销售，在宝洁看来，无论你选择哪一个品牌，都是给宝洁做贡献。

    对TTE多品牌战略，我们可不可以也这么看？

　　现在，对TTE或者TCL集团来说，最大的问题尚不是多品牌战略的问题，而是如何保证新公司运作不继续亏损的问题。据THOMSON2003年报，消费电子（主要是彩电）业务亏损达1.24亿欧元，虽然根据双方协议，TTE不承担THOMSON2004年7月1日之前的彩电亏损部分，毕竟，对于TTE或者说TCL来说，合并之后的新公司扭亏转赢确实是一个大问题。再进一步说，TTE公司最大的问题是两个公司文化融合的问题，这对双方都是一个考验。

　　对多品牌战略，我们一定要持辨证的观点。对于目前的中国企业来说，实施多品牌战略不失为一个机会，有助于增加企业的市场总量。有人举例说，松下已经将双品牌战略转变为单品牌战略，我认为，我们不能把现阶段的中国企业和松下比较，中国企业还没有发展到那个阶段。事实上，当年实施双品牌战略，对松下开发中国市场是具有积极意义的。实施什么样的品牌战略一定要结合企业的实际。

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