“洋教头”金珍君铩羽而归 李宁如何救自己？

    李宁公司日前公告，金珍君因追求其他业务承担而辞任该公司执行董事及执行副主席，自2015年7月4日起生效。

    加上去年辞去的代理行政总裁一职，金珍君已经退出了李宁公司的日常运营。

    金珍君是韩裔美国人，曾经被寄予拯救李宁的厚望，一位熟悉李宁公司的人士对《第一财经日报》记者表示：“估计金珍君尽力了”。

    2012年4月，金珍君成为李宁公司董事；2014年3月至11月担任李宁公司代理行政总裁。

    加入李宁前，金珍君最为人称道的事迹之一是成功改造达芙妮。金珍君在达芙妮通过领导实施TPG的运营措施，帮助达芙妮改造了核心运营并建立了业界首个快速零售业务模式。该模式的核心，是建立自有的直营店，所有一线的销售数据直通公司总部。

    2012年，金珍君接掌李宁公司日常运营的那一年，直营店铺数量是631家，到2014年底，增长到1202家，增长近一倍。

    金珍君执掌李宁所做的布局，长远来看，增强了李宁公司对渠道的控制力度。李宁公司之所以陷入存货危机，除了品牌定位大幅度变革让原来的消费者无所适从，年轻消费者不买账外，加盟的销售渠道盲目扩张也是导火索。直营销售渠道体系的初见规模，李宁公司可以更敏锐感受市场形势的变化，做出反应的力度将更加收放自如。

    但是金珍君在李宁推行上述模式有点不走运。市场人士说，如今在一二线城市，房租连年上涨，一间门店的房租动辄20万~30万，甚至更高，加上装修、转让等费用，开设一家直营店的费用上百万并不稀奇。

    李宁公司2014年财报显示，当年李宁品牌的经销开支约27.6亿元，上一年度约为25.7亿元，经销开支占李宁牌收入的46.5%，经销开支总体上升，主要是因为直营网络进行了扩张，直营店铺的数量较去年大幅增加，店铺经营成本，如店铺租赁成本和店铺员工成本等亦随之增加。

    李宁本来是一家轻资产的公司，直营店铺数量的大幅增加，人工费用支出也水涨船高。员工成本开支占收入的比例从10.9%，增加到2014年的12.2%。

    千好万好，如果变革无法体现为利润，一切承诺都显得灰白无力。李宁公司自2012年以来，已经连续亏损了3年，这让李宁公司甚至成为了一些商学院企业运营失败案例的典范。

    另外，金珍君加入李宁，让李宁内部更复杂。熟悉李宁公司的一位人士说，李宁内部大约可以分成国企、民企、外企三套人马，金珍君入掌李宁公司，带进了大量的新人，内部要一呼百应难度加大。

    此外，金珍君掌权期间，李宁公司放弃了对中国体操队的赞助，也让老员工难以接受。李宁让中国体操在世界大放光彩，但是体操运动无法在商业上给李宁公司贡献多少收入，在一位老员工看来，即便赞助体操亏钱，但是它代表李宁作为运动品牌的灵魂，放弃了是对李宁品牌的伤害。

    李宁还在邀请有跨国公司背景的人士襄助公司走出困境。

    在宣布金珍君辞职的同时，李宁公司宣布吴人伟获委任为该公司非执行董事兼执行委员会成员，自2015年8月12日起生效。吴人伟现任强生中国主席及强生管理委员会成员，其于1989年加入强生消费品部，其后于1995年获委任为强生中国董事总经理，并于2000年出任大中华地区总裁，于2003年获提升为国际副总裁，负责亚太区业务。

    洋务派帮忙可以，话事做决定还得靠自己。熟悉李宁的人士介绍，李宁公司以前也请过洋务派人士，但从未全身而退过。

    目前，李宁本人除集团执行主席外，兼任代理行政总裁，李宁公司走出低谷已经曙光初露。二零一五年第四季度订货会订单显示，李宁公司按年录得低双位数(10%至20%)增长;同店销售增长方面，截止二零一五年三月三十一日止季度，李宁品牌产品于整个平台之同店销售增长按年录得中单位数升幅。就渠道而言，零售(直接经营)及批发(特许经销商)渠道均按年录得中单位数升幅。

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