创业和退出有成熟的机制

    6.在需求之外VC要看的是业务本质。

一般通过这几个方向看业务本质：

你是不是抓住市场上的新机。怎么样才叫有新的机会呢：

1）垂直的、细分的、跨界的、融合的，这是一种角度。

2）在产业链条的纵深上做布局。

3）由于某种革命性的的创新，衍生出来的新机会，譬如移动通讯的发展就创造了无数新的商机。

    虽然有了上面这三个方面，我们还要看新的机会有没有门槛，或者是不是一个崭新的模式。如果不是的话，你如果已经建立一定规模，成为了龙头老大，也可以很有吸引力。

    这里面，我要强调一个名词叫做China me too，这是以前联想的一位朋友提出来的，我喜欢将其发扬光大。中国人喜欢跟风，尤其是跟洋人的风。美国人搞了一个创新业务，第一个中国人研究透彻后把洋人copy了，这叫me too。什么叫做China me two呢，就是第二个中国人看见第一个中国人干的不赖，自信自己的能力和资源可以干个更好的，于是照着这第一个中国人的模样，二次复制，这就是China me too，但这第二个中国人如果研究的比较透彻，那恭喜他！如果研究的不透，照猫画虎性质的，那就岌岌可危。所以，我呼吁不要轻易去抄袭，一窝蜂地干同一个方向是要不得的。

    7. To B的业务类型，在中国的机会越来越多。

    以往在国内，2B的生意在中国本身能够做得大的不多，民间最大的可能就是华为，但是华为它跟VC一毛钱的关系都没有。也就是说历史上VC在to B的领域，没有挣到什么大钱，因此大家对to B的领域势必会有一个惯性，会谨慎一些。

To B类型的业务，过去在国内做不大，原因有当然在于我们的土壤：

1）垄断结构下，小企业没钱买，大企业是大爷，很难做生意；

2）国内的原创技术，少之又少，确实没啥可投的！

但是这个局面最近有些改观，而且改变的速度越来越快，因为：

1）中小企业在国内的发展很快，数量和质量都有很大变化，这些企业接受新事物的能力强，试错的成本也低；

2）我们原创的东西也越来越多。所以to B领域过去的两个掣肘因素已经大大地缓解了。

VC看好什么样的团队？

大家都知道VC是看团队的，但真正看重的就是一个CEO，虽然其他的团队成员也很重要。

VC评估CEO时，在意哪些东西？

    第一，会看你个人的历史，你过去所做的事情，跟你现在所从事的行业之间，有没有一些强关联。

    第二，VC还会考察你的能力。有些创业者把自己吹的神仙一样，这需要考察。个人的观点，如果一个CEO能力很全面，固然很好，但现实地讲这是很难强求的，因此我们希望CEO的某些能力有过人之处。

    第三，要看团队整体，特别是CEO本人的学习能力和执行能力。一般说，聪明人的学习能力要强一些；执行能力强弱，决定于CEO的个性。

    第四，还要看CEO的心胸。心胸不够，这个企业一定做不大。有的创业者老板味太浓，这很不可取。今天我们这个社会其实已经没有可以真的拿自己当老板的，千万不能今天还以为自己是谁谁谁，明天没准你下面的工程师就出去干另一个事情，过了三年没准他就会把你颠覆了，所以咱们也不老当老板，我们要有一种分享的精神，还要平易近人，跟团队能够打成一片。

    第五，如果你有几个合伙人会更有吸引力，当然你也可以一边走一边搭团队。有些企业可能一上来就好多个创始人，无论这几个创始人相互之间怎么认识的、相互之间是个什么关系，其中不可规避的是会涉及到一个非常核心的股权平衡、话语权问题。我们其实希望团队里面能够有人一股独大。一股独大一定比平均的要好，一股独大那个人未必一定是CEO，譬如CTO占的股份最大也没问题，这个人他对于公司的生死存亡问题，要负最多的责任。

    除了股份和控制权问题，议事规则也很关键，特别是对相对成熟的企业而言。一言堂肯定有问题，毫无疑问，公司容易走偏，但是大家一团和气也不行，和和气气的也不合理。比较好的当然是和而不同，你们有争论，但是不管怎样总得有一个人说了算。CEO得有这种独断的能力和决心，一定要有这种意识，公司才能够真正的有力量，在决策上不会摇摇摆摆，能够顺利地往前走。柳总（传志）讲的方法非常有意思：核心团队讨论问题时，一定要把问题放在桌面上摊开，开诚布公地讨论，讨论一次不行明天接着再讨论，一定要把非常关键的分歧点讨论清楚；讨论完了之后，如果还是没法形成意见，那么还是我说了算！

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