民营企业：专业化经营还是多元化经营？

   “专业化和多元化作为企业发展的战略选择并没有优劣之分、高下之别。”

    “多元化投资必须要有专业化的管理。”

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    作为同样选择多元化经营的民营企业家，新华联集团董事局主席兼总裁傅军和上海复星高科技集团有限公司董事长郭广昌以企业的成功经验陈述着各自的观点。

    “多元化经营虽然牺牲了效率，但在很大程度上加强了生存的可能性，这是民营企业过去盛行多元化的一个非常重要的现实基础。”

    “更多的民营企业需要瘦身，要通过做减法大舍大得，完成向专业化转型的过程。”

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    作为学者，长江商学院院长项兵和长江商学院教授曾鸣的观点融入了更多的理性。

    这是一场理论与实践的对话，这一幕发生在日前由全国工商联在陕西省西安市举行的中国民营企业家管理论坛上，与会者就“民营企业的战略选择———专业化与多元化”这一论题各抒己见，颇有针尖对麦芒之感。

    实行多元化经营能有效规避经营风险，但也要提防管理风险。

    案例：1990年创立的新华联集团，由1000美元起家，通过多元化的经营，品牌化运作，每年都保持在30%以上的速度增长，到2004年实现63亿元的销售收入，成功打造了一系列的国内知名品牌。企业由单一的贸易发展成为酒业、房地产、化工、陶瓷、城市管道、燃气、经营投资、金融保险、餐饮服务等多个领域的现代企业集团。在中国500强企业中排名386位，民营企业500强排名在前50位，是典型的多元化现代企业。

    傅军认为，专业化和多元化作为企业发展的战略选择并没有优劣之分、高下之别。经过多元化的发展，体会到至少有四条好处。第一，多元化发展能有效规避经营风险，使企业能够始终保持良性发展的势头。任何一个产业的发展都会有一个周期，如果单纯搞专业化，在某个行业遇到低谷的时候，企业会出现动荡，甚至给企业带来危险。搞多元化不把鸡蛋都放在一个篮子里，当一个行业低谷的时候，另一个行业可能是高峰。第二，多元化发展能实行优化整合。民营企业完全依靠自己的资金、人才去快速发展是比较难的，要学会整合人家的优势发展，要学会借鸡生蛋。多元化发展能使企业快速做大做强。第三，多元化发展能抢得更多的发展商机。第四，多元化发展能够凝聚更多的优秀人才。

    企业实行多元化经营的优势有目共睹，但它也是一把双刃剑，需要规避管理的风险。多元化的投资必须要有专业化的管理，要搞另外一个新的行业，首先要找对人。另外，管理要持续跟进。企业只有夯实基础，把管理的基础工作做好，才能稳定发展。有一句话，树大必须根深，根不深，树就会被吹倒。成功的多元化经营必须建立在企业文化的整合基础上，要搞经营多元化，文化能不能整合，要收购兼并能不能机制、管理制度都接轨，这是很关键的，特别是企业核心价值观的统一非常关键。经营多元化是对企业领导人的挑战。进入到这个行业不能说外行话，对这个行业要熟悉，才能做出正确决策。经营多元化的企业领导人必须要有足够的思想准备，更加注重学习，更加注重实践，更加注重吸引人才。

    民营企业应追求多元与专业的和谐统一，打造专业的多产业发展格局。

    案例：上海复星高科技有限公司是著名的民营企业，它的多项经济、经营指标在全国工商联500家企业排名当中都名列前茅。作为一个活跃的投资者，2003年郭广昌收购了一家国有上市钢铁企业，进一步巩固了复星的钢铁板块，同时涉足汽车制造；复星间接持股25%的联华超市也于当年在香港主板上市。钢铁和房地产是复星的主要利润来源，它的业务已经拓展到药店连锁、超市连锁、房地产、证券公司以及媒体投资机构。

    郭广昌强调，多元化不应该跟专业化对立，多元化应该跟集中或者专一化对立。要一个人把所有行业搞得很通是不容易的，多元化的陷阱一个是精力上的分散，一个是财力上的分散。进行多元化的投资，就要请最专业的人来做专业的事情。第一，如何做好一个多元产业的公司是非常专业的问题。做多元产业公司的人很多，但是有些人成功了，有些人却失败了。原因是什么？是企业文化不同。一个多元产业公司要做好专业产业公司，可以选择专一产业，也可以选择多元产业，但是必须专业化。让最专业的人做专业的事情，是多元产业公司能不能成功的关键。第二，在财务、现金流的控制上非常重要。做多产业投资的时候，必须有一个非常出色的财务控制专家，否则的话，可能会有各种问题导致失败。所有成功的多元公司都非常强调它的财务能力、控制体系的建设。要让你专一的产业做得专业。

    我们在做多元的时候还是适度多元化比较好，相对来说，多元经营之后容易造成非专业化。适度多元既可以分散你的风险，但同时要做到充分专业化又不是太难，还可以把控。复星选择的是适度多元化，要在总部打造一个适合多元化产业发展的文化和专业团队。郭广昌说，我做的每一块一定要充分专业化，而且充分的专业化要跟充分的专一化相结合。我们的目标是制订一个好的框架体系，让最专业的团队在复星能够最专一的领域里面发挥它最大的作用。我相信这样的话，所谓人尽其才、物尽其用，才能把你的价值充分体现出来，充分实现出来。  

    最合理的多元化理由，就是主业发展到了极致需要开拓新的业务。

    案例：典型的就像格兰仕微波炉做到世界市场份额的40%，开始进入空调。万科通过做减法，大舍大得，完成向专业化转型的过程。

    曾鸣认为，中国企业的多元化经营有历史的合理性，但是中国环境的变化要求企业未来的发展必须是专业化经营。多元化投资，专业化经营的挑战是巨大的，培养管理多产业集团经营的专业化能力是非常大的课题，因此更多的民营企业需要做减法做聚焦。

    术业有专攻，一个人的精力，一个企业的资源是有限的，用在一件事上总比用在几件事上相对来说效率要高。最合理的多元化经营理由，就是主业发展到了极致需要开拓新的业务。

    多元化经营虽然牺牲了效率，但是很大程度上加强了生存的可能性，这是中国企业过去盛行多元化经营的现实基础。当从计划经济向市场经济过渡的时候，大量企业把多元化经营当做发展壮大的首选。如今，中国企业的生存环境正在发生本质变化。市场逐渐成熟之后，必然要求资源的专属性和匹配度不断提高，专业化的程度必须提高。新的生存环境，以退为进，首先做强是进一步做大的必经之路。经营机会所形成的多元化企业集团要向创造价值的专业化企业转变，大胆地做减法，把与长期目标不一致的业务坚决剥离，把资源集中到自己最擅长的领域，并在这个领域内做到冠军。像万科一样，通过做减法大舍大得，完成向专业化转型的过程。

    多元化经营企业未来的真正威胁并非来自多元化经营企业之间的竞争，而是来自于大批非常专业化的正在兴起的新企业，这些企业集中全部精力于某一细分市场，他们伴随着发展在迅速崛起。他们将从各个角度以不同的方式蚕食大而不强、大而不当的多元化集团。过去多元化可能是历史阶段，必须经过，未来五到十年，专业化的过程也是必经阶段，只有基础打得更加扎实，才可能在更高的平台上重新讲多元化的快速扩张。

    有行家分析，在这样一个关键的历史时刻，有所不为方能有所为，大舍才能大得。希望企业家能够主动摆脱机会的诱惑，以战略为先，果断放弃很多看似诱人的机会，砍掉现在还在盈利的分支，才有可能大刀阔斧前进取得发展。

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