移动互联网重塑零售银行服务业

　　蒸汽机、内燃机的发明改变了人类的出行和运输方式，取代了延续数千年的畜力运输。电报、电话的发明及现代邮政业的出现改变了信息传递方式，结束了存在千百年的驿站和烽火传信。互联网的发明改变了人类的沟通方式，电子邮件的发明几乎让纸质信件绝迹，电子书的出现已经让图书行业岌岌可危。移动互联网和社交媒体更是深度融入人类生活，电子现金和在线支付广泛应用，跨界竞争来势汹汹。Brett King说，“银行业务会一直存在，但未必在银行”，银行服务业会是下一个被颠覆的对象吗？

　　商品服务？

　　愈加模糊的边界

　　无形性是服务区别于商品的最主要特征，人员、有形展示和过程三要素是服务营销不同于商品营销的重要特点。伴随互联网的普及，服务人员逐渐后台化，有形展示逐渐虚拟化，人人互动逐渐被人机互动所取代，服务营销的本质特征出现新变化。现如今，服务提供者改变了PC互联网时代线上照搬线下的做法，立足于移动互联网本身特性设计产品，服务流程更加标准和智能，服务质量更加可控、可比，服务人员则进一步隐性化。线上展示方式独立于线下，人机关系更加紧密，服务逐渐具有了更多商品特性。同时，互联网技术使商品更加智能，信任特性变高而搜寻特性变低，呈现出商品向服务靠拢的趋势。商业银行服务业在PC互联网时代提出了3A（Anytime/Anywhere/Anyhow）服务概念，但受限于技术条件，其时还不能真正做到，而在移动互联网时代，人、机器、时间、地点和服务五位一体，有网络的地方就有服务。在提供金融服务产品的同时，银行也开始提供其他服务，其他服务业则相反，服务业之间的边界越来越模糊，跨界竞争成为常态，同类服务产品之间可比性越来越强，客户转移成本越来越低，银行服务营销的难度和挑战也越来越大。

　　线下线上？

　　亟待加快的转型

　　在前互联网时代，银行业服务能力不足一直是亟待解决的重要问题，而供给能力的提高主要依靠新设物理网点和增加人员，此时银行处于强势地位，可以选择客户。进入PC互联网时代，客户能够自主选择银行产品和操控账户，进入银行网点的次数减少，物理网点的重要性开始有所削弱，银行强势地位弱化，客户地位上升。社交媒体的广泛应用使客户对银行的选择主要基于银行的口碑和其他客户的体验反馈，靠广告传播品牌信息的传统营销方式面临挑战。同时，由于网络尤其是移动互联网（设备）的广泛运用，客户享受银行金融服务越来越依赖于网络而非网点，网点的重要性进一步削弱。伴随电子现金和移动支付技术更广泛、更深入的使用及第三方服务商的跨界竞争，客户办理金融业务更加依赖网络，并开始脱离银行，网点即便不会完全消失，但是其数量会大大减少，而功能也与现有定位截然不同。进一步发展，银行可能成为金融产品的制造商和底层通道，不再直接面对客户，产品营销由各分销商（譬如第三方服务商）完成。就目前阶段看，客户对网点的依赖程度在快速下降，网点已不是银行竞争力的主要来源，甚至成为银行推动转型的阿喀琉斯之踵。而轻装上阵的第三方服务商携移动互联网之利，已经对银行的存、贷、汇等传统核心业务展开冲击，金融脱媒持续加速。互联网竞争的典型特点就是规模效益递增，赢家通吃，一家独大或者寡头并存。对银行业来讲，加大线上渠道资源投入，加快渠道战略转型是应对跨界竞争的必由之路，动作慢了也就一切都晚了。

　　功能满足增值服务？

　　降维攻击的压力

　　菲利普·科特勒将服务产品分为五个层次。第一层次是核心利益，即无差别的客户需求。对银行客户而言，其真正购买的就是“资金的融通与安全”。第二层次是基础产品，即抽象的核心利益转化成的提供服务所需的基础产品。如汇款业务、存贷款产品等。第三层次是期望价值，即客户在购买该产品时期望得到的与产品密切相关的一整套属性和条件。如办理业务所需的网点、ATM、电子银行等。第四层次是附加价值，指增加的服务和利益。这是形成自身与竞争者产品差异化的关键。譬如网点提供的免费茶点、电子银行银医服务等。第五层次是潜在价值，指服务产品的用途转变，由所有可能吸引和留住客户的因素组成。譬如银行移动APP提供的社交服务等。

　　当前银行业的竞争尚停留在第三和第四层次，而第三方服务商已在第四和第五层次上满足客户需求了，平面化的竞争变得更加立体，银行被“降维攻击”了。从另一角度说，则是在服务人员作用日益弱化的趋势下，第三方服务商围绕服务营销的有形展示（场景）以及流程这两个基本特征进行了更加深入细致的探索。譬如移动支付领域，支付宝和微信支付代表了目前该领域最优的客户体验。支付宝钱包具有聊天功能，直接在第五层次上满足了客户需求，虽然很少有人会把一个强工具属性的金融产品作为社交工具，但也几乎没有人拒绝在使用金融服务时更方便地与朋友互动。微信更是直接把支付融入到社交服务之中，微信红包以其深度契合传统习俗的场景包装和简洁到极致的操作流程令国人为之疯狂，而全新的服务营销方式也将会进一步改变金融业竞争态势。

　　收费免费？

　　这是个问题

　　在互联网时代，第三方服务商以平台为依托，将所有平台参与者视为一个整体，采用向一方参与者收费、对另一方参与者免费的不均衡定价方法进行定价，这种定价完全迥异于绝大多数服务业的收费方式。关键还在于其免费的项目恰恰是商业银行的主要收入来源，譬如汇款业务，商业银行在利润池被攻击的情况下，被迫不断降低收费标准，但市场份额依然被蚕食鲸吞。另外，移动互联网的广泛应用导致客户转移成本极低，而客户的忠诚度会不断下降。在品质相异时，价高意味着质优，所以高价总能打败低价，但品质相同或相近时，免费则总能胜出。第三方服务商对部分业务和部分客户实行免费策略，利用不同平台参与者对价格的敏感度差异成功地转嫁成本，所以免费并不会影响其可持续发展能力；但对银行而言，竞争对手所免费的业务和客户就是其核心收费项目，并且没有合适的成本转嫁方，如果采取跟随策略提供免费服务，就必须承受收入净损失，况且即便免费，在服务质量并没有明显优于竞争对手的情况下，也不能保证使客户回流，但如果不跟随，存量客户则可能进一步流失，收费还是免费，这是个问题。

　　路在何方？

　　被重新定义的银行服务业

　　移动互联网的普及和第三方服务商的崛起正在迅速改变银行服务业的竞争态势，银行业对互联网金融，尤其是移动互联网金融的发展速度和冲击力度则显得有些估计不足，经历了漠视、不屑、怀疑、惊讶之后开始奋起直追。事实上，移动互联网并没有改变服务业的本质，动辄谈“颠覆”也不过是吸引眼球的营销策略，显得浮夸而又轻佻，跨界竞争者在这一轮竞争中攻城略地、占得先机，根本上还是在于其围绕服务的本质特征进行了更加深入和细致的探索，设计出了更加契合客户需求的产品。银行业如果能够放下身段，正视自身存在的问题，真正做到围绕客户优化服务产品，未必不能后来者居上，所以也大可不必妄自菲薄，但如果依然四平八稳，行动迟缓，未来的银行业务可能真的就不在银行办了。

　　(作者为中国工商银行总行电子银行部总经理)

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