阿里巴巴组织部最好的一次会议

价值观guide我们，KPI是里程表

　　我喜欢第二组，他们谈价值观。如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有guideline。

　　阿里巴巴的福分所在，是当还是团伙和个人的时候，我们已经提出了价值观;到了组织，那更需要价值观。北京现在堵成这样子，我碰到时恨不得往桥下绕过去，可是大家都绕，这个城市更瘫痪。

　　价值观是什么，guide我们自己，按照这个方向去，正确的路在哪里，中间的游戏规则是什么——双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。

　　什么是KPI，那就是里程表，没有里程表，跑了多少，还有多少公里要跑你都不知道。

　　但跑了很多，未必你是对的，也许违背了价值观，也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清楚，在一个组织里面一定是这么艰难，要弄清组织能为我做什么，不能为你做什么。组织唯一能做的，你出去的时候说我是阿里巴巴员工，人家觉得可靠;如果你出去说，我是XYZ公司，人家根本不给你信任，你就很难做。

　　刚才有同事在讲阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟银行谈判，原因是阿里巴巴强大的后盾，否则你连银行门都敲不进，谁理你!

　　我们应该考虑为组织去完善它，而不是说组织能够帮你干什么;当然你在为组织作完善的时候，组织为你帮的忙自然也越来越大。

　　再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO，为什么要设置这些level，每层level职责是什么?

　　Manager是干嘛的?员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路?向你报告的7个人，他们家庭的快乐，他们每天的喜怒哀乐，他们的收入、他们的奖金、他们买房子买车的梦想，基本上靠在你的身上，你是不是承担得起这个职责?

　　昨天在讨论过程中，有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上，这么多年没换过。是谁的责任?CEO的责任吗，我不想推卸，肯定有我的责任，但是关键问题是谁?是Manager，我是这么看。每次走进诚信通和直销团队，我有莫名其妙的感动，莫名其妙的难过。这些姑娘们、小伙子们，三年五年做直销，除了销售还是销售，我们帮了他们什么?

　　那天我在Call center(呼叫中心)，碰到第一个人来了6个月，第二个人来了3个月，第三个来了9个月，一个是英文背景，一个是计算机背景，他们在做Call center。不是Call center工作不好，他们的未来在哪里，3年以后干嘛，我们想过没有?如果你是他们的Manager，你要做什么工作?3年到了，公司内部有任何机会，把他调出去，送出去，让他有机会发展。我自己这么看，我也努力往这方面做，无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣，包括蔡崇信、王帅，能够有机会的，我一定要想办法。

我想假如我是他，我需要什么样的成长，什么样的机会?不把人送出去，你是害了他，每天给对方考核的就是KPI，你辅导他没有，让他成长没有?

　　我们上次提了，三年才能成为阿里人，到了三年了，他就应该要被调动;不调动，要给他另外的成长;五年阿里人，他必须带新人了。这些制度写写很容易，谁去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我让所有Manager首先是做人。

　　什么是Director?Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。我上次讲过导演，冯小刚、张艺谋、陈凯歌，都是朋友，专门研究这些玩意儿怎么整出来的，摄像师、武术(指导)、演员，整合一大堆资源，到各处找优秀人才凑起来。如果你是Director，不去协同，你是第一大失责。你要懂得去协同，去跑，你是中间的脊梁。那位同学昨天讲，说我只是一个总监，我要跑那么多部门怎么办?Yes，因为你是总监，that´s your job。今天阿里的总监们，你除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，你应该知道谁有、谁没有。

　　早上有同事分享了自己为寻找资源不惜“偷抢”的故事，确实会碰上麻烦。我见过一个顶尖的谈判高手，那哥们儿谈判太牛了，仰慕至极，但他得到的结果是什么?从此以后别人跟他进行任何谈判——你背后有什么想法，直接交代吧。他说没想法，那不可能——他的谈判成本非常之高。结果导致你去任何地方谈，人家觉得你肯定要我什么东西，口袋先捂住了。

　　还是刚才那句话，别人给你资源，懂得感恩;别人不给你资源，没坏处，不是他的错，绝不能说我冲出去革命了，你没冲出去革命就是反革命。

　　这是我们要求Director做的事情。比如你当了副总裁，你要问，在我管的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率?以前哪些问题要完善?高管一定要明白客户的需求，至于具体的产品已经没办法明白了。阿里巴巴B2B当年创业的时候，我太明白创业者的痛苦、小企业的痛苦了，那时候最简单的产品我都明白。

　　今天来了上万名员工以后，大家都在专注产品了，其实要永远专注客户，客户需求要听明白。打个比方，陆兆禧跟我交流的时候会问，马云你到底要什么?有的时候，马云说了，然后有人冲出去就做了，结果我自己已经忘记我说过什么，我说过的也不一定是对的。真是这样，得倾听，到底这个问题出在哪里，我能不能改?如果不能改，我要告诉团队，这个东西没办法，大家适应吧;如果能改，我可以怎么改?

　　到CEO这一层，你要想办法进行组织文化构建，做决策。Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director再消灭一层，到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入物流。如果我再天天了解到底人家讲的是真的假的，那乱套了。

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