七匹狼：日销从千元到1.2亿元的电商路

　　再向供应链，快速度与低成本

　　2013年上半年，76家鞋服上市公司存货合计超过700亿元。当时，七匹狼的存货为6.62亿元，包括5.8亿元的库存商品。传统预订货模式下，有的服装企业季末库存量甚至会达到总供货量的50%，其中15%在门店，15%在代理商，20%在企业总库。

　　高库存根本原因是：服装行业在过去几年里，以粗放型加盟方式过度扩张，巨大的渠道规模再辅以预定货模式，库存问题不断扩大。同时，服装企业的供应链又不能快速地随需而动，不能对市场趋势做出快速反应所致。从终端零售商发现热销款，然后汇报到总代理加单，总代理再汇报到企业总部，企业再统计全国订单量汇总到供应商下单生产，整个过程最少需要30～45天。

　　对服装企业而言，“竞争的含义已经不是以往公司间或品牌间的竞争，而是供应链的竞争。”这需要尽可能扭转期货模式，提升供应链运转效率。七匹狼也已经感受到了这样的变化。“在订单越来越个性化、小批量碎片化生产成为常态的现状下，高效的供应链，代表了未来经济不断发展的趋势和潮流，同时也是企业提升核心创造力的源泉。”渠道规模快速扩张后，周少雄认为只有加强后台管理，不断地发挥供应链管理的边际效应，才能降低扩张的成本和风险。

　　周少雄十分欣赏H&M的供应链模式。这家欧洲服装企业信奉“时间、品质和价格”的商业理念，竭力在效率和成本之间寻找平衡点。尽管ZARA比H&M的供应周期更短，但是后者更善于进行成本控制，周少雄对此更为看重。H&M商品价格比ZARA便宜近1/3，能吸引更多的顾客。但是，H&M和ZARA的线下渠道是以直营店为主，对终端的控制高效、彻底。目前还是以批发和加盟业务为主的七匹狼，需要找到合适的路径去效仿H&M。

　　“从成本控制方面来考虑的话，绝对成本一直都在上升。那么唯一能够使我们提高竞争力的，肯定是相对成本的下降。所谓相对成本，就是整体的协作效率。”七匹狼的供应链调整，体现在内部与外部的协作整合。

　　七匹狼的内部供应链整合是对物流、信息流、资金流和业务流的整合，以追求低成本和高速度。通过物流实时跟踪，让生产、运输、销售与内部之间实时整合，使七匹狼内部的不同功能连接形成紧密无缝的流程。

　　在外部，七匹狼则是针对客户和供应商进行整合。客户整合主要包括企业与主要客户的沟通，企业为主要客户建立快速的订货系统，对客户进行跟进，并与之共享市场信息、销售信息、需求信息、库存信息及生产计划信息等。

　　供应商整合则是帮助供应商改善流程，参与选择及管理。供应商参与七匹狼的采购和生产，参与产品设计。七匹狼的信息化系统力争做到最大限度的开放，企业与主要供应商之间共享需求预测信息、生产计划信息、生产能力信息和库存信息等。

　　当经销商下单后，可以清楚地知道订单状态：运输途中、总部审批中、工厂生产中……而供应商可以即时掌握原料供给和OEM产品的销售情况，并可按照实现预设的补货阈值与补货条件进行及时补货，保证供应链的高效与及时。

　　这样上下游串在一起，以高效的信息流动，加快各环节决策速度，提升供应链反应灵敏度，让加单周期可以压缩到原来的1/2到1/3的时间，也降低了高库存带来的资金积压占用风险。

　　点评：首先，互联网让组织变得更加扁平，让营销变得更加互动，让供应链变得更加敏捷，让内部沟通变得更加畅通。渠道扁平化、企业运转平台化、快速响应、精准匹配都是零库存的必要条件。虽然七匹狼供应链理清了内外部的协调机制，但由于没有C2B的模式支撑，响应速度的提升注定有限。

　　互联网思维力有不逮

　　国内商务休闲男装行业中，七匹狼是最早实现上市的品牌。在卖方市场时代，它又最早推行专卖店营销和代理商模式，开创了渠道营销的先河。到了互联网时代，它又是相对成功的探索者。

　　但是，七匹狼对互联网的态度仍然小心和保守。“从目前的情况来看，未来电子商务将会是实体店销售的重要补充渠道。”这是周少雄的观点，潜台词很可能就是“电商渠道只是去库存的重要手段”。而七匹狼副总裁江涛则说：“我们做电子商务不是为了做生意，不是达到多少亿的销售额目标，而是通过这一渠道去了解整个环境发生了什么样的变化。”

　　我们就用七匹狼作传统企业的代表，来探寻互联网渠道应该扮演的角色。

　　未来，人群可以线下购物，也有可能是PC购物，或是手机等智能终端购物。企业通过满足消费者的需求来创造价值，企业就是要充分利用各个渠道，用最舒适的购物体验，完成价值创造的过程。也就是说，线上渠道是为消费者创造价值的通道，企业必须建立这样的渠道以靠近用户。

　　但七匹狼对互联网思维的应用并不彻底，B2C业务日渐成熟，O2O业务正在尝试，C2B则是八字还没一撇。那么以七匹狼为代表的传统企业，不能完全应用互联网思维的关键在哪里？

　　目前，包括七匹狼在内的多数中端服装品牌，代理商铺货仍是主流操作模式，代理商一般是3.5折左右拿货，在服装销售环节利润拿大头。而互联网思维是以用户为中心，扁平化，信息透明，致力于消除代理商环节——他们致力于价值分配而不是价值创造，只会增加交易成本，增加企业为用户创造价值的成本。

　　代理商机制是制约七匹狼发展的关键。而当七匹狼自身不具备足够的开店资金和强大的物流系统，它也不能一下子摆脱赖以成功的代理商模式，于是七匹狼只能维持产品的高价以满足代理商，也就有了“三线品牌二线价格”的争议。归根到底，传统服装企业的高库存，一方面是快速扩张与供应链问题，另一方面是品牌、性价比得不到市场的认可。

　　传统企业的电商业务，其本质是：把企业产品的性价比和品牌问题，企图用新渠道的方法来解决，用低价“倾销”来解决。在信息更透明的互联网渠道，与其说它在催生低价，不如说它是在让价格回归价值，然后顺便让攫取中间费用的线下渠道变得狼狈不堪。

　　2013 年，电子商务公司成立的时候，副总裁江涛表示会向互联网提供独立的商品规划。“不会将电商做成纯粹处理库存的公司，希望依靠真正的公司化运作，让电商成为一家品牌公司。”专门的互联网品牌，会是传统企业摆脱传统模式、用互联网思维彻底改变商业模式的入口。

　　从B2C到O2O，再到C2B，电子商务的形态在逐渐深化，跟贴近用户价值。B2C和O2O涉及到了企业的销售或者业务层面，C2B模式也已经进入商业模式层面他们在各个层面都折射出互联网思维的特质。而对传统服装企业七匹狼而言，互联网思维是还不够强韧的缰绳，远不能勒住一路狂奔的传统模式，使它强行转向。当前，互联网思维对它的改造只是停留在表层。

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