万达自建电商遇坎坷 新万达电商不借助之前经验

　　简言之，万汇卡很容易沦为普通积分会员卡。

　　“万汇卡的特别之处在于，它可以把积分当钱花，并且积分永不作废。这就需要万达在会员系统的底层有一个积分清算系统，能把所有商户连接起来，对积分进行实时清算。”白昱表示，区别于传统购物中心会员卡的积分累计换奖体系，万达设立了一个技术门槛更高的通用积分联盟系统。

　　根据万达电商的策略，万汇卡中的储值支付功能已架构完毕，只等拿到第三方支付牌照就可开通使用。

　　但积分联盟会受到商户合作关系的制约，即使对于万达这样强势的购物中心运营方，要使得商场内所有商户都配合参与积分联盟，并不容易。

　　根据白昱的计算，目前已经开通万汇卡的万达广场共有77个，约8000个的商户总量。而类似沃尔玛这样的大商户，则一直没有加入万汇网的打算。

　　万达电商前COO刘思军对《第一财经周刊》回忆说，考虑到商户合作的困难性，最初万达电商并没有太多考虑积分联盟的思路。但后来万达集团IT部介入万达电商，主推这个方向，“补贴了很多钱进去。”

　　理论上来看，目前加入万汇网的商户数量已足够支撑单个万达广场的大规模会员营销活动。但积分联盟的难点在于运营。

　　在郑州一家万达广场内的水吧店老板贾航看来，万汇卡的活动也并不成功，甚至比不上传统节假日的促销活动所能拉动的营业额增长。“我们参加过几次万汇卡的活动，但没有明显的营业额提升。而在平时，我们一天卖掉的200多杯饮料中，能有一两单是积分消费的就不错了—这其中还有不少是万达员工。”贾航说。

　　贾航所在的万达广场是第一批开通万汇卡服务的购物中心，商管部门没有太多询问她的意见，只是给收银系统加上了万汇卡的功能。

　　今年春节后，商场的运营部门找到贾航，说要为刚上线的万汇卡进行一次推广活动，需要商户推出一些积分消费的活动。

　　第一次参与，贾航研究了一下合适的活动力度，最终她决定上线一个“积分消费满20元可优惠2元”的免费优惠券。这个优惠券在万汇网上显示被下载了万余次，也为贾航带去了一些积分消费的客人。

　　问题出在开始运营之后。

　　原本与万达约定一个月内可将积分结算成现金返还，这笔钱却一直拖了将近3个月才到贾航手上。而且由于万达在交易过程中还需收取一定手续费，这样的活动并不能让贾航赚到钱。

　　“自从推了万汇卡之后，商场的促销活动明显比以前更频繁，基本月一次，但因为积分的结算漫长，又没有明显地拉动销售额，现在我们基本上都很不愿意参加万汇卡的活动。”贾航说。对于客单价较高的大餐厅来说，若使用万汇卡消费的顾客多，商户就会收不到现金流水，这甚至会影响到正常的经营。她周围的一些餐饮商户开始拒绝参加万汇卡的活动。

　　“万达电商还没有意识到他们想做的这件事是运营优先的，他们把会员卡在万达广场发出去之后，没有太多地去想要怎么鼓励、引导消费者用起来。”白昱说。在他看来，即使在在线运营相对容易的电商网站，怎样产生消费黏性也是最重要的事情之一，而要到实体商场去“抓”住真实消费者，难度会更大。

　　在龚义涛离开万达电商的时候，他的团队有200多人，其中运营团队有近100人，此外，每个万达广场还有三四个员工专职来做电商项目运营工作。但在今年年初，70几个万达广场密集上线的时间段，他明显感觉到运营人手不够。

　　“人不够就只能标准化，比如设定固定的上线流程一二三步，所有的万达广场都统一那么做，”龚义涛回忆说，“只能这样啊，不可能再做不一样的。”

　　除了日常做技术和产品对接的五六十人，白昱也在前两批万达广场上线时派出一支20多人的运营团队与万达电商一起工作。在最早上线的10个万达广场，他们给当地的商管团队做宣讲和培训，指导他们如何把会员卡的推广和初期运营做起来。

　　此后，万达电商的运营团队迅速将这些经验复制，以更快的速度推进到更多的万达广场上线中。

　　但最近几个月，白昱明显感觉到万达电商团队把运营的优先级放得越来越低。之前，新的万达广场投入万汇卡运营后，万达电商团队会对雅座的产品和技术提出新的需求。但这段时间，白昱明显感到这类新需求越来越少。

　　“这次成立新电商的事，我感觉他们最少已经忙了3个月了，哪还会有那么多精力顾得上运营的事。”白昱说。现在这个时间点上，他们也需要等待万达电商新的战略，到底是把百度、腾讯的合作尽快接入，还是继续把原来的“大会员、大数据”做深，这会影响到雅座下一步要怎么配合。

　　在白昱看来，最近这次万达电商领导团队的更换以及新电商的成立，一定程度上会破坏之前万汇卡运营的延续性。“其实万达选的方向都没有错，但是一口井你得挖透啊。”

　　船大难掉头。

　　现在，摆在万达电商新任CEO董策面前的问题是，70多个万达广场在之前半年都已联入万汇网体系，要怎样才能让这艘起航的大船调整方向，并且还能把百度、腾讯这两家合作方接入进来。

　　对于曾是佳品网联合创始人、COO的董策来说，这显然不是他熟悉的互联网环境中“快速试错”的思维。

　　这个问题也在过去两年困扰着他的前任龚义涛。“在万达的思维习惯中，首先强调的是规模和数字，用规范化管理的方式比较浅地推进下去，再考虑之后的问题。”龚义涛对《第一财经周刊》说。

　　在最初讨论方向的时期，龚义涛还能频繁地找到王健林聊思路，但蜜月期没持续多久。据接近龚义涛的人士表示，由于级别不是很够，龚义涛能跟王健林吃饭的时间越来越少。相反，其他利益相关部门的同事则会主动找到王健林表达诉求。

　　最激烈的一次冲突是万达集团IT部主管主动申请加入电商团队，这位担心电商业务冲击到自己工作的管理者，试图在万达电商内部推行自己的思路，导致龚义涛和他团队的工作被迫中止。

　　冲突也在一定程度上导致龚义涛及他最初组建起来的电商团队陆续出走。在龚义涛离职前后几个月内，两任COO刘思军和马海平也先后离开。

　　“万达现在把这个事做得太大、太宽了，这可能导致它到最后无从下手。而且他们的团队目前就200多个人，一旦下手方向不对，资源根本不够。”在白昱看来，万达电商仅把原定的线下通用积分联盟做起来—不加支付功能、也不打通百度、腾讯，一个2000人的团队都不够用。

　　但在地产及零售商自建O2O这个领域里，人才奇缺。2012年万达推出电商部门的招聘计划时，曾表示要招募一支万人团队。两年后，龚义涛能够组建的团队也只有200人。“做这件事，有钱也招不到人。”龚义涛说。

　　他在任两年，王健林拨给他的10亿元也用得差不多了，除了给所有万达商场配备场内Wi-Fi投入了几亿元硬件设施费用外，人员成本也是其中不小的一笔开支。

　　不过，万达资产已达数千万亿，O2O若能让广场内部增值10%，电商公司的投入就不算什么。更何况，“对万达来说，50亿不算很大的投资。”龚义涛说。

　　50亿，也是新的合资公司万达电商的首期投资额。而运营仍是新公司面临的难题。

　　万达不想重复以前的经验。为了区别于“万汇网”，新的电商公司还注册了一个新名字，目前不便透露。

　　9月1日，王健林的儿子王思聪买下Wanda.com的域名，据说花了6000万元。

 
作者/来源： 第一财经周刊

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