从总体上来说，我国的连锁经营是在政府的推动下在比较短的时间内超常规发展起来的，所以有人说中国的连锁业缺乏核心竞争力，这也是十分正常的事，但中国人有一个十分优秀的素养，那就是灵活应变。
现在，我们面临国际化竞争，商业越来越走向规模化，信息系统也越来越成为管理的核心技术。在这样的情况下，如果在管理上没有一些固化的标准，就会吃苦头，严重的话就会被市场淘汰。
首先，我觉得：政府可以做很多事情，因为我们的政府以前一直做很多事情，比如像上海的连锁企业，没有当初1994年以后政府的支持，上海的连锁企业没有发展得这么好；1994年以后一直到现在，政府也是很支持的。但是，假如什么事情都让政府管，以为很多事情都可以通过政府而管好，这就太依赖政府。
另外我觉得:我们的专家太多虑。一会儿说外国人进来了很厉害，沃尔玛怎么样;一会儿说我们的资金有问题。世界零售100强中有9强已经进入了上海，外资的份额为10.6%，估计2003年会达到12%。国际零售业的发展显示：零售业是一个高度竞争性的行业，规模较大的企业在行业内会占有较大的市场份额，但不能也不可能垄断整个行业。沃尔玛在美国的市场份额为5%，在墨西哥为12%。有一种情况倒是值得注意的：那就是业态正向多元化方向发展。在美国100强零售企业中，与超市相关的业态占50%的市场份额（包括超级市场、折扣店、大型综合超市、仓储式商场），而服装与鞋类占了4%，药店占了8%，百货只占6%，家居也是6%，邮购与电子销售占5%，其他为21%。目前上海的超市、大卖场与便利店约占30%的市场份额，发展空间还是有的。但是，以后要抢占市场，得靠内功。资金问题确实是一个很重要的问题，但绝对不是一个关键的问题。现在银行有这么多钱，银行存款只要转移一下，我们就可以作为资金来发展。关键是我们的经营者要有一种开放的心态，你要去吸纳资本，就要能承受企业文化的变革。资金、人进来以后，文化可能会有变革，可能会往两个方向变革。一个方向就是文化通过整合以后，比如上海3家企业各自有自己不同的文化背景，这3家企业的文化背景合起来比一家强，每一家既有优势也有弱点，通过人员很好的流动把这个文化整合在一起，就能成为强势企业。但是假如流动不好的话会给一个公司带来困惑，到最后控制不住了，这个文化，那个文化，没有能够整合，这个公司就很麻烦。
1.国有商业不存在有效发展的问题，只存在如何改革的问题。现在大家都要快速发展，发展并不是就要招人、挖人，人挖来以后给他定指标，开一家店给你多少万，不管怎么样就开，开了就行。今年开50家，又兼并几家，那些所谓职业经理根本不管以后会怎么样，以后不是他们的事情，是老板的事情；老板也不管，因为中国有很多企业是国家或准国家的，我们的国有企业是没有老板没有所有者的企业。所以一个企业当家人选好与否也是一个重要的问题。企业瘫痪的出路只能是统统卖掉，或私有或公共拥有。话说回来如果店铺没有质量的话，怎么卖，一天只能做10万、20万，投下去2000万，3000万，怎么卖给人家？我看买东西的人也不是傻瓜。所以第一条我要讲的想法就是国有企业只存在怎么样有效地退出的问题，假如要保留国有股份的话，它的具体比例是多少取决于什么？政府还是可以管理企业的，通过什么？创造一个良好的竞争环境，创造一个保护消费者的法律体系，创造一种限制企业不良行为的法律体系。在必要的时候，假如对国家发展不利，政府可以采取任何手段来限制。
我现在发现凡是私有企业特别愿意按照市场规则做，有些企业想赶快退出这个行业，不干了，它觉得继续干下去什么都没有了，什么也卖不掉了，趁现在还是资源的时候变现，这是一个明显的趋势。但是国有的企业想越做越大成为老大，有一种可能性它真的能够成为老大，还有一种可能性是突然死亡。但如果政府还扶持它，它就不会突然死亡，但会耗费很多资源。
2.我觉得大卖场可能要"死人"了。在上海，有58家是所谓5千平方米以上的大卖场，其中23家1万平方米以上的卖场。这样开下去的话可能要"死人"了。大卖场假如做得好的话可以赚1千万、两千万，甚至赚3千万以上的都有，但是假如做得不好的话亏1千万、两千万也是很正常的事情。有很多投资几千万而每天只能做几万、几十万的店铺，怎么维持？不"死人"是不正常的。现在居然有人还要写一篇有关大卖场泡沫的文章。我在去年主要讲了一个观点："反连锁现象"，很多媒体都引用了。规模越大，效益越低，这与连锁经营的要求不一致。所以叫做"反连锁"。实际上，现在存在各?quot;反规律"现象。如"反市场"，搞市场，经营企业是求利，但现在有很多企业则不求利，求排名，闭着眼睛瞎报数字；二求虚荣心的满足，为争一口气，变得有气无力。如此等等。当然，有问题也是正常的，没有了问题，世界就不美好了，人活着也没有什么意义。大家不断制造一些问题，再去解决问题。解决了一个问题就会再产生100个新问题，这样，问题越来越多，世界就越来越美好。但是，有两点是必然的：越来越富裕；越来越舒心。国家如此，企业也是如此。谁违背了这两点，谁就会被淘汰。
再讲要"死人"的大卖场。大卖场也在变型，比如上海变化为商业中心，有的卖场变成邻里店，还有变成购物中心，主要变向非单一单店，还有靠招租。但是紧接着，我觉得招租也很危险。什么危险？忘记了顾客，只记住商铺招进来以后卖场的成本可以减少一半，甚至更低，但是如果主体做不好的话，招进来的商铺马上就逃掉了。另外招租的管理难度增加了，超市变成了很多商铺的组织者，管理难度大大增加。怎么面对这两个问题？我提出一个想法，大卖场要"死人"，可能一两年之内要"死人"的。作为对策，我觉得不要盲目地把卖场开得很大，以为可以招租。10年以前中国的百货店在这方面吃过大亏，要吸取历史的教训。
3.从中国企业的劣势可以看到潜在的优势。中国国内的零售企业是有很大的发展空间的，它多大？业内有一个三种类型:毛利/成本的说法。第一类是20%毛利率与13%费用率；第二类是15%毛利率与13%费用率；第三类是10%毛利率与8%费用率。前两类主要是国际品牌在中国开的连锁店，后一类主要是国内品牌，毛利差距体现反映的是商品经营能力的差距，如果这方面的能力增强，毛利率提高是完全有可能的，这是潜在优势之一。第二是成本比较低，其他两类企业的成本都比较高，虽然成本总体上大家都会提高，但国内企业的成本不会在短期内很快地上升。
如果大家都算细账，供应商的日子更难过，当然，如果大家都能客观地算账与分析，这对大家都有利。现在供应商计算得比较精明，他们有理论与技术武装。所以，如果供应商来接管零售商，很有可能会成功，这不是笑话。国内的零售商在采购技术上比较弱，主要是靠公司的规模来压人，这不是不可以，只是有了这么大的规模，应该可以做得更好，收更多的钱。
4.我觉得关键取决于店铺的营运质量。我们公司一直认为要把每一家店铺开好，有一家店铺开不好的话，发展大也没有用。店铺营运质量提高不能光靠培训，不是说我是管培训的，就说店铺开不好不是培训的事。培训这个东西一定要管教合一，你教的东西一定是管的东西，你教的东西不是管的东西培训也没用。我们要想想我们中国企业管的东西有多少是定格的，定格的分为两种：第一种是靠制度定格，如果制度越来越多不是一种很好的现象，系统健全了以后，很多应当用制度来管理的东西固化到系统里面去，这样的话制度越来越薄，你也就没有弹性了，制度是有弹性的。制度管人的办法实际上是人治的办法，用系统管人的办法才是比较科学的方法。关于系统我有这样的想法：系统是重要的，假如说一套系统不好的话用上去反而不好，我们也用过。回过头来我们走自己的路，有个很大的好处，我能够控制，便利店系统比较容易标准化。店铺的营运质量问题，我觉得关键是一个战略问题，你往什么区域发展，怎么样看待IT，怎么样看待我们组织架构的变化，怎么样使门店不会是"一呼百应"，怎么样使总部做到"一呼百应"，你做得不好的话就是门店"一呼百应"，而总部"百呼不应"。第二种是门店不标准化，这个店长要培养3年。门店标准化比较简单，我只要告诉他这个规则就可以了，培训相对来说就比较简单一点，如果系统不规范，所有店长什么东西都得会，还要应付三六九，就麻烦了。这样，门店太灵活，总部对门店就会失控。这是一个大问题，不重视这个问题的话，顾客的满意度会受到很大影响，最终导致企业倒闭。
5.优化与发展的问题，从这个思路来讲，我觉得优化非常重要。有人提出：2005年以前重点规划，2005年以后继续发展。我觉得这个建议是有道理的。假如说我们现在做不好优化的话，以后这个摊子铺得越大危险就越大，规模不仅不是一种优势，反而会成为负担。优化做好了，以后假如卖给人家的话可能也卖得高一点，你优化做不好的话就是卖给人家也卖不出钱。所以我觉得优化很重要，但是你不发展，优化有什么用，我的意思就是不要速度太快，是指非常快的速度发展，不要为了政治的目标而去发展，做企业的还是两个道理，第一要赚钱，第二要发展，发展也是为了赚钱，但是发展到后来不是为了赚钱，发展到后来为了我是第一，你是第二，这个发展就没有意义了。我们提出一个口号，折扣店，还有什么社区中心，不是为了讨在行业当中的好，而是为了在行业当中的发展，我觉得零售业当中很多研究都是滞后于实践的，以后我们的研究可能要变成为整个社会发展，成为一家企业咨询。假如说你研究出来的东西大家认为折扣店好，大家都去开折扣店，我觉得这个信息是没有价值的，只是提醒人家，你不要冲动地进入这个行业。可能是这样的：先有一个实践的模式，然后总结出来一种标准的模式，然后通过专家的探讨又总结出一些新的发展模式，然后让第三个人、第四个人在市场当中去套牢，所以我觉得我们的研究也要改变一下思路。
6.我们目前有三类公司，大公司、中公司与小公司，大公司两条路，一条路死亡，公司越大死得越快；还有一条路真的发展成大公司。第二种类型中型公司我觉得特别容易被人家收购，假如说我花1亿收购了1家1年能够创造10亿的公司，我觉得还是合算的，当然质量要过得去。小型的公司、地区化的公司有些也发展得比较好，有些地区可能只有一两个店，之所以它发展得很好，缘于它占有了非常好的地理位置。这种公司倒有可能长期地维持下去，并且不太容易被人家吃掉，你开得多了以后营运成本增加了，如物流、配送、信息，这样成本就高了，大了的话要与方方面面打交道，交易成本比较高。7.最后一个问题我还是认为企业文化才是关键的，虽然这个东西比较虚。我同意顾国建的观点：文化就是企业家的个人性格，这是文化的核心。我一直认为连锁文化是两级的，一级是集成文化，一级是接受文化。领导的精神影响力非常重要。会做生意的人很多，但是，既会做生意又会管理人控制人的人就不多了；既会做生意又会管理人，还有思想，并且有精神的影响力的领导就更少了。人的价值观，处事的方法，风格，性格等都是文化的东西，对企业来说，不是出钱就可以请到人才。对人才来说，与其说是选择企业还不如说是在选择企业的领导，有什么样的领导就会有什么样的下属。所以，企业领导的公众形象与行业口碑非常重要，对吸引人才非常重要。性格决定一切，有什么样的心态就有什么样的发展，我觉得就是这样一种状况。我们也没有必要那么担心以后会怎么样，很多事情是不以人的意志为转移的，让它顺其自然。但是你必须学会真本事和建立比较好的行业口碑，就算是谋生的手段吧。如果一个人离开一家大公司仍然能够出色地工作，如果从采购转变为推销仍然干得很好；如果你曾经是大老总，后来一不小心只能以种萝卜为生，却仍然能把萝卜种得很好，有好收成，这就是出色的人才。但是我们行业当中要定规则，你流动得有流动的规则，做职业经理得有职业经理的规则，企业发展得有企业发展的规则，九九归一不能忘记要赚钱的。可以预见，行业之间的经理流动会加强，我觉得流动的职业经理应当有一个守则，这个守则可以通过行业协会来制定，所有参加行业协会的企业以及这些职业经理，应当遵守这个守则。当然很多经理的流动，他自己有一个守则，我觉得行业当中建立这样一个守则可能更好一点。还有一个是现在店铺跨地区发展，前两年进入成本比较低，近两年在提高，比如我们很早以前就已经进入到外地的城市，现在我们发现这样一个问题，行业之间不正当的相互之间抬价。当然企业发展过程当中，假如这个店没有开出来大家竞争这个店铺很正常，但是我这个店已经开出来了，然后你说100万，我便200万，你200万我300万，然后那个地方又比较穷，出租者看到那个价钱比较高，他肯定要毁约。我觉得在行业当中，行业协会可以有这个方面的一个引导，还有这些老总们，也应当有一个规则，一个是凭先见之明，比如我看到这个地方好，我们先进去的；凭这个先见之明，还有凭实力竞争，你有品牌是实力，你能保持低价也是实力，这是两个小的建议。
8.便利店的竞争还没有真正开始。因为最强的或者没有进来，进来的还没有发挥威力。国内企业自己称老大，没有用的。所以我认为，对有些公司来说，他们一定是做不下去的，惟一的出路就是"嫁人"。便利店一般都是以大集团为背景的。如在日本的便利店系统，一般有两种发展背景，一类是以大集团为背景的，如日本的伊藤洋华堂公司发展7-ELEVEN，大荣发展LAWSON，西武发展Family Mart；另一类是以专业公司为背景，如酒类批发商、盒饭公司、面包公司发展起来的便利店。大集团发展大型的便利公司，专业公司发展区域性的中小型便利公司。日本的便利店目前主要有10个系统，可分为三类：第一类：大型系统，店铺数在7000～10 000家之间。主要有3家：7-ELEVEN、LAWS、Family Mart。7-ELEVEN是日本业绩最好的便利店，它并不是有铺就开，为了保证经营业绩和配送的及时与便捷，有很多地方是不开店的，尤其是人少的地方。有些公司则不这么考虑，能进的地方就进，有铺的地方就开，店虽然开得多开得快但业绩不尽理想。第二类是中型系统，店铺数在2000～3000家。主要有3家：OK、Sanks、Daystore。这些公司也进入中心城市，但主要是在几个区域市场内发展。第三类是小型系统，店铺数有1000～2000家的，较普遍的是400～500家。主要有4家：Jusco发展的Ministore 1700家店；由一家盒饭公司投资创办的Popula，主要集中在广岛九州，有900家店；由一家酒类批发商开办的SEIKO-Mart,主要在北海道发展，有1000家店铺；有近铁百货公司开办的Am/Pm，主要发展区域在关东与关西，有1200家店铺。从店铺数量来看，大型系统约占60%的市场份额；中型系统约占20%的市场份额；小型系统约占12%的市场份额。但是，大型系统的销售和利润业绩比中小型系统高出20%～30%。假如说我们便利店一直走，走到后来与超市没有什么区别的话，我看没有什么意思。为什么要"嫁人"呢？一个是"嫁"给国内比较好的，整合起来规模比较大，以后也可以与国外的进行抗衡，像台湾的开始是统一做统一面包，统一与7-11一起开，自己有一个品牌做，有国外的品牌做大家可以竞争做，做到后来统一面包不做了，现在台湾余下还有一个莱尔夫。我觉得中国的便利店这个市场，从目前的情况来看，北方，像中国来说应该是（英文），尽管北京的气候与南方不一样，但是北京的生活水平，北京的生活方式，三条理念，气候，生活方式与GDP等等这几条里面都是比较符合的，我觉得北京的便利店应该是一个比较大的市场，我听说北京有关便利店门店这个审批的手续目前看得比较紧，比南方紧，所以便利店发展的速度不是很快。我们目前很多地方都在开便利店，实际上并没有搞清楚两个问题：第一，什么是便利店？是满足个人需求的以服务为主体的店铺，是提供中食，介于饭店吃与家中吃之间；超市是满足每日必需商品的商店，是提供内食，家中吃为主。第二，开什么样的便利店？国际上有7-11这样一个标准，我们在各地甚至不同的企业有不同的标准，但变来变去总好像是超市。在上海有3000多家便利店，一年大概做40亿元，我觉得上海的便利店最像便利店。当然，南方也不错，是什么情况呢？比如广东，我从个人的观点来看，广州的那个香港的7-11与台湾的7-11相比较，没有台湾的7-11水平高，以后会在南方及华南地区发展。除了它以外，广州已经没有其他当地的很强势的便利店，没有了，但上海的联华快客去了，现在还没有形成基本规模。当地有一种情况是值得注意的，就是说当地个体的很多，这种状况在短期内可能不会有大的改变。但是发展便利店还是要整合的，整合到几个品牌，国内的主导品牌全国应该有一些，像日本最后还有一些地区性的。目前的发展过程当中确实有这种情况，你非常标准的，生意并不一定做的非常好，但是既不像超市又不像便利店，这种店有时候甚至可以做1万，两万，这个是便利性的小超市。做便利是做品牌，现在不是谈赚钱的时候。所以，不能与这些店比较。
9.总结。我的观点是：大卖场要"死人"，便利店要"嫁人"，职业经理要"走人"。但这也并不可怕。可怕的是不知道问题出在什么地方以及知道有问题也下不了决心去改进。
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