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宗庆后:一个人的帝国


[  中国经营报    更新时间:2014/7/22  ]    ★★★

    娃哈哈曾是一个奇迹,如今却可能成为一个“奇葩”。

    多元化苦果

    宗庆后眼中,娃哈哈真正的多元化项目,是日化。这是大众消费品领域利润最为丰厚的一块蛋糕。娃哈哈计划推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”产品。宗庆后对日化的关注,已有两三年。他说,日化领域尽管竞争激烈,但“国外的大牌公司可能也达到顶峰了”,“该是国内的企业进行反攻的时候了”。宗庆后眼中,一个即将成熟的市场,比一个亟待培育的市场更有进入的价值;而最好的跟进方式,是改变过去的游戏规则。
    然而,这个通过“卖水”而建造起来的商业帝国,如今却被“旁逸斜出”的多元业务刻画得面目斑驳:试水商业地产的首个项目娃欧商场遭遇解约风波,曾经野心勃勃进军的奶粉业务也身陷“强制摊派过期奶粉”的传闻;创办十多年之久的童装品牌至今不瘟不火,而新品富氧水也被质疑概念炒作。

  “娃哈哈零售业失败是纯粹的胡扯!”面对此起彼伏的外界猜测和质疑,70岁的宗庆后终于发飙了。

   日前,娃哈哈在杭州钱江新城的首个商业地产项目——杭州娃欧商场面临解约。尽管对于“违约”之说双方还各执一词,但不可否认的是娃哈哈向商业地产的进发的确出师不利,对此,娃哈哈也表示,“娃欧商场确实是娃哈哈商业项目的第一步,这一步走得比较坎坷,确实也反映了最初对进入商业领域困难估计不足、人才储备欠缺等问题。”
 
   而娃哈哈估计不足的似乎不止这一件事情。

   遥想2002年娃哈哈多元化经营元年,进军童装市场时,宗庆后扬言:“娃哈哈童装三个月内组建2000家加盟连锁店,年销售额突破十亿元。”十年后,娃哈哈童装年公开销售额只有两亿元,且多年徘徊不前。

   四年前,爱迪生奶粉最初进入中国市场的时候,宗庆后为其确定的目标是,要在创立两年时间内达到十万吨的销量、100亿~200亿元的销售额。如今,将近五年的时间过去,这款最初被寄予厚望的原装进口奶粉离目标还有很长的距离。

   2012年宗庆后同样高调宣称:娃哈哈要投资运营国际精品商场、儿童专用商场及集吃喝玩乐为一体的城市商业综合体。此豪言壮志的热度尚未褪尽,商业项目失败的论调即甚嚣尘上,逼到宗庆后发飙。

   2013年,在整个白酒行业陷入深度调整期之际,娃哈哈宣布先期拟投资150亿元进入正处寒冬期的白酒业。抱着“白酒就是有‘酒精的饮料’”理念的宗庆后还夸下海口:娃哈哈白酒板块将在三到五年内上市。但是仅半年时间,其先锋产品领酱国酒即传出靠内部摊派冲量的风波。

   尽管宗庆后或许不甘心承认各项扩张的“失败”,但每项事业的发展都与其最初的预想相去甚远却是不争的事实。一手缔造了娃哈哈帝国的宗庆后一直把多元化作为“再续辉煌”的一步棋。

   2011年,宗庆后在全国两会期间曾对《中国经营报》记者谈及其多元化战略的思考。他认为,企业做大一定要多元化发展,因为东方不亮西方亮,但企业多元化要看有没有需要,有没有能力,还有就是有没有机会。从娃哈哈的角度讲,饮料行业已经做大做强了,是一个龙头企业,很难实现千亿规模的目标,所以有多元化的需求,加上有资金、人才,关键就要看机会了。

   在宗庆后看来,饮料行业经过多年发展,集中度已非常高,排名前五的企业已占据了60%的市场份额,企业想再获得高速的发展已经不易,所以多元化是最佳路径。

   随后的2012年,娃哈哈销售收入出现下滑,其多元化步伐陡然加速,紧急“拉开”。但是多位业内人士均表示,从当前情况来看,娃哈哈的多元化并未能为其主业分忧,反而可能成为拖累。

   曾担任宗庆后四年贴身营销秘书、现任浙江传媒学院管理学副教授的罗建幸就指出,最近三年来,娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料的市场份额持续下滑,特别是曾经笑傲水业江湖的纯净水竟被农夫山泉、康师傅陆续赶超,屈居行业老三之位;而其主力新品啤儿茶爽、启力、格瓦斯都是雷声大雨点小,热闹了几个月后逐渐沉寂。“这里边有偶然更有必然,如果没有多元化经营分散了宗庆后及管理层的时间和精力,近年娃哈哈的饮料主业肯定会做得更好。”

   孤独帝王

   “宗庆后的生活很俭朴,个人花钱很少,住宿、穿衣都十分朴素,但是他内心有一个非常大的梦想,就是做一个大公司,有着很强烈的实现自我价值的目标。”谈及宗庆后其人,曾任娃哈哈集团策划总监的营销专家肖竹青如是说。

    宗庆后曾在接受媒体采访时直言:“我的目标是进入世界500强”“现在只是500大,而非500强”。

     或许正是因为有这样的一个愿景,70岁的宗庆后依然奋战在一线,每天工作十多个小时;并不惜自毁创业神话,在多元化探索的道路上屡败屡战,义无反顾。

对于宗庆后近几年多元化项目的不理想,肖竹青向记者表示,“这才能表现他是真实的宗庆后,如果一个人事事成功,那就太假了。”

     确实,成也萧何败也萧何。在娃哈哈,宗庆后一人身兼董事长、总经理和首席营销官的角色,全国160余家子公司的负责人,全部直接向他汇报。公司没有战略部,没有副总经理等岗位的设置,所有的公司决定都是由宗庆后一个人拍板,他也不相信咨询公司,仅仅靠对其言听计从的部长和经理。没有人敢提建议,也没人敢顶撞宗庆后,连他的女儿宗馥莉也不行。罗建幸指出宗庆后这种一贯亲力亲为的性格导致娃哈哈缺乏人才优势。

     财经评论人王海涛认为,娃哈哈的困局,宗庆后有最大的责任,这个责任在一定程度上是他自身的局限所在——他过去的成功,他过去性格中、管理中的成功因素,现在可能成为了羁绊。宗庆后是一个强人,所以,当年能够凭借一个产品创建一个庞大的帝国。但也因为他太强了,公司里的其他人显得很弱。他像一棵参天大树,在他的旁边生长的都是草。一个过于强势的老板,难以培养出独当一面的下属。

    “但现实是残酷的,时代总是在变,市场总是难以捉摸,守住江山,是一件比打江山更艰难的事情。”王海涛表示。

     尤其是单纯一个人的“单打独斗”来守住江山更是难上加难。“宗庆后俨然是极度自信的帝王。”罗建幸说,“做白酒、做商业地产,手下的销售经理包括宗馥莉,都是反对的,可是一点办法也没有。”


     其实,宗庆后也从不避讳所谓的专制思维,“你去看看中国现在能成功的大企业,都有一个强势的领导,都是大权独揽的,而且专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业,你必须专制。一个卓越的领导者,必须是一个‘开明的独裁者’。”他曾说,“公司有人在做(市场调研),但最终决策还是靠我的直觉,调研机构不一定对。”

     即便对其“钦定”的接班人,宗庆后也无法放心地彻底交付,其曾公开表示,宗馥莉受外国文化熏陶,其实既不了解中国企业的现状,也不清楚国外的情况。并表示女儿要接班,还要再磨炼磨炼。而罗建幸则透露,其实宗馥莉在娃哈哈并没有太大的话语权,很难插手核心资产的运营。

   
     经营战略
    42岁才开始创业的宗庆后有很多在外人看来颇为“怪异”的想法:
  他从不去旅游度假或健身,工作就是享受,“要是让我退下来,说不定就得老年痴呆症了”。
  他从不信西方的管理理论,不信咨询公司,也不信调研报告,自己每年2/3的时间跑市场,认为这才是最好的调研。
  他不信空降兵,不设副职,“文革”的经历告诉他“掌权的人一多就会有派系斗争”。
  他从不去买国外那些濒临破产的企业,“别人搞不好的东西你凭什么就能搞好?收来了又管理不好就是给人家送钱”。
     
    宗庆后固执的宗庆后坚信使自己成功的那一套经验和规则,而对于主流企业理论不屑一顾。曾有人问:“娃哈哈制定了什么战略?”宗庆后说:“娃哈哈没有战略,我不会去考虑八九年之后的事情,只考虑明天的事情。”
  宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑。2002年8月,为新建分厂考察选址,宗庆后12天跑遍大半个中国。宗庆后至今不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。
  在宗庆后看来,“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职,所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。因此,率先使用了“实证广告”,广告语没有文化品位和艺术性,但对受众有煽动性,能直接拉升销售业绩。
  娃哈哈高层不断充实新鲜血液,但很少有海归空降或猛然改革机构,也没有实行品牌经理制度。
   “他(宗庆后)的成功已经持续了20多年,这已经够奇迹的了。但试想,一个只依靠一个老人的企业,危机有多大?”罗建幸表示,“简单来说,娃哈哈就是中国土豪老板一路成长的缩影,如果不转型,就只能走下坡路了。

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