中高端餐饮遇阻 小南国能否借南小馆化解阻力？

  
    从2014年7月起，本土高端餐饮集团“湘鄂情”不见了，取而代之的是“中科云网科技集团股份有限公司”，未来以大数据业务为重。人们丈量了一下从舌尖到云端的跨度，不仅暗自惊叹。

　　由于众所周知的公务消费限制和成本上升，湘鄂情坦承公司在2013年经历了史上最严重的亏损，转型迫在眉睫。

　　另一家高端餐饮品牌小南国餐饮控股有限公司（以下简称小南国）今年3月的年度财报也出现“巨变”：2013年营收13.86亿元，同比增长了4%，而净利润67.1万元，同比下滑了99.4%。

　　过去的一年很难，小南国关闭了8家门店。

　　但和湘鄂情的选择不同，小南国没打算改弦易辙，在关店的同时，这家擅长烹制上海风味的餐饮集团也开出了19家新店，其中7家用了一个新名字：南小馆。

　　内地第一家“南小馆”开在上海奢侈品购物中心尚嘉中心。中午12点，门口会排起长队。年轻的公司人等待的是生煎、锅贴、烧麦等经典上海小吃。他们为这个平均客单价为80元，主营上海点心的餐厅创造出了每日5到6次的翻台率，接近以性价比着称的外婆家、绿茶餐厅。

　　“传统印象中，好吃的上海点心一般是在某个弄堂口，我们想给大家一个新的感觉，在一个舒服的环境里吃到同样正宗的味道。”南小馆品牌总经理董雯洁告诉《第一财经周刊》。

　　南小馆的“上海味道”脱胎于小南国：菜品由小南国的主厨团队研发，食材也都是通过小南国的中央厨房系统采购和配送。

　　但南小馆在各种方面都比小南国“小”得多。

　　首先，面积都只有300平方米，不像小南国动辄是1000至3000平方米，很多餐桌是按2到3人份来设计的，有些类似星巴克里的小圆桌。

　　和小南国奢华的设计风格不同，南小馆以白色、淡绿色、浅原木色等明快色调为主，开放式厨房里，各种调味品整齐码放在厨师旁边；身着T恤、板鞋、牛仔裤、彩色铅笔裤的服务员在店里忙碌着—对了，餐厅中央有一块小黑板，上面用粉笔写着新推出的菜品或饮品，及Wi-Fi密码。

　　这些细节旨在迎合年轻人的喜好。“我们就是想把‘上海点心’这个概念，装在一个休闲时尚的氛围里，让它成为年轻人小聚的一个‘风味小馆’。”董雯洁说。

　　小巧的南小馆有自己的目标客户群：25到35岁，比较注重生活品质，对就餐环境和氛围有一定的要求，偏年轻商务。相比之下，小南国的消费主力都在35岁以上。

　　南小馆的成长速度很快。

　　自2012年6月第一家南小馆在香港开业以来，至去年年底已有7家，其中香港3家，上海2家，深圳2家。今年接连在深圳皇庭广场和北京蓝色港湾国际商务区开出两家店，位于恒隆广场的上海第3家店在6月开业。南小馆今年的开店计划是12家，主要集中在一线城市的热门商圈，也可能会在沈阳、天津这类新一线城市做尝试。

　　而上海小南国今年基本上不会开新的门店了。

　　根据小南国餐饮控股有限公司财报，7家南小馆去年的营业收入约为5800万元，整体营业利润率在15%左右。而小南国的营业利润率在2013年约为9%。“小南国的中短期发展任务，就落在了南小馆这个品牌上，它将是我们主力发展的一个子品牌。”小南国餐饮控股有限公司CEO康捷告诉《第一财经周刊》。

　　2013年年中，内地第一家南小馆开业的的时候，康捷将“多品牌经营”正式确定为公司的发展策略。小南国希望以多元化的品牌策略，来分解餐饮业困局。

　　这也是康捷在加入上海小南国6年时间里第二次调整品牌策略。

        康捷原是美国投行贝尔斯登中国董事总经理，2008年受金融危机影响，贝尔斯登被摩根大通收购。康捷有了转行的想法。恰好，贝尔斯登当时有一只消费行业基金，有投资小南国的计划，康捷作为公司代表在2006年就和上海小南国创始人兼董事长王慧敏有了接触。2008年，他接到了王慧敏的正式邀请。

　　“我看重两点：一个是中餐行业规模那么大，但没有一个行业领导者；二是小南国愿意用市场化价格招募职业管理团队，这点中国很多餐饮企业都做不到。”康捷对《第一财经周刊》回忆说。

　　也正是2008年，中餐餐饮业开始受到投资者关注。一茶一坐获得了来自风投公司美国橡树2300万美元的注资；小肥羊在香港主板上市；而全聚德在2007年年底已登陆深圳交易所。

　　2008年10月，康捷正式加盟上海小南国，他希望能为这家公司及餐饮业带来一些变化。

　　他做的第一件事情是招募全新的高管团队：“首先不是融入的问题，而是如何改变的问题，在‘搭班子’这件事上，我想做得彻底一些。”

　　第一个被康捷招募来的是当时在奥美公关的大学同学。之后差不多一年时间，通过猎头公司或朋友推荐，一支来自亨氏、百胜、麦当劳、宝洁、家乐福等快消和连锁西式快餐的高管团队，进驻到这家本土餐饮公司之中。

　　“倒不是说喜欢行业外的人才，而是行内人才以经验型、感性的管理者偏多，缺乏数字分析和发现问题的能力。”康捷认为，跨国公司的职业经历，使这些管理者在连锁运营和标准化方面积累了经验。而这正是本土餐饮业所缺乏的。

　　康捷很快开始进行第一次品牌战略调整：上海小南国这个中餐正餐品牌将复制麦当劳的发展轨迹。但与此同时展开的，却是相当长的团队磨合时间。

　　小南国高管团队的平均年龄约为35岁，“每个人都希望执行自己的想法，把自己原来的经验变成这里的成果。”康捷说，不足之处是缺乏顾全大局的意识，这也是康捷需要去平衡的。

　　直到半年前，公司高管还会每周六到办公室开会，讨论一些实际问题，有时就算没有具体问题，也会聊聊最近的想法。

　　2009年，小南国新增6家门店，2010年又增加了9家，2011年则到达一个高峰，一口气新开了22家店。而在此之前，小南国在内地门店不到50家。这在业界看来有点不可思议—长期以来，中餐正餐对火候、口味的要求，和西式快餐业的标准化难以结合。

　　中央厨房是解决问题的关键。小南国早在2000年就在上海设置了第一个中央厨房，这也是中国正餐餐饮最早的中央厨房。当时王慧敏初步有了标准化的意识，比如让厨师把每道菜流程进行拆分，就像流水线一样每人都只做其中一道工序，或者把哪些厨师做什么菜固定下来，不依赖所谓的“大厨”。

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